ської культури була орієнтована тільки на поточну економічну ефективність. Нею був обраний другий сценарій, який призвів у результаті до неплатоспроможності, боргами по зарплаті і втрати більшої частини кваліфікованого персоналу. В
Стратегія і потенціал управління
З початком впровадження нової стратегії, призначеної для виходу з кризи, підприємство стикається з проявом третього стратегічного розриву - між новою стратегією і колишнім потенціалом управління (тобто структурою, системою планування та контролю, управлінською культурою). Виникає системний опір нововведенням, від подолання якого залежить успішність реалізації всього антикризового плану.
Якщо підприємство своєчасно відстежити появу зовнішньої загрози і розташовує часом, достатнім для вироблення ефективної реакції, воно може послідовно ліквідувати всі стратегічні розриви шляхом поступової адаптації. Але в кризової ситуації реалізацію всіх нововведень треба здійснити в жорстко обмежений термін. Тому при плануванні антикризових заходів необхідно прагнути до максимальної паралельності робіт. У рамках загального графіка заходів впровадження нової інноваційної стратегії виявляється найбільш ефективним, коли вона поєднується з вже адаптованої структурою і підпорядковується несуперечливої вЂ‹вЂ‹системі цілей. Але якщо часу на підготовку бази для стратегічних нововведень не залишається, то доводиться рішуче змінювати сформовану систему діяльності і ліквідувати всі стратегічні розриви одночасно, що дуже болісно для персоналу.
Подолання опору вимагає здійснення двох груп заходів. По-перше, політичних - визначення культурної орієнтації різних груп персоналу на основі їх ставлення до нововведень, створення опорних точок впровадження нової стратегії, обмеження впливу на прийняття рішень з боку груп, що не сприйнятливих до нововведень. По-друге, системних - формування перехідної структури підприємств, що вирішує завдання з впровадження нововведень без перешкод для оперативної діяльності і навпаки.
При гарній сприйнятливості персоналом нововведень на малих і середніх підприємствах, мають широкий профіль зовнішніх завдань, можна послідовно адаптувати стару структуру і накладати на неї нові проектні одиниці, відповідальні за впровадження нової стратегії. Такі структури виявляються близькими до так званим мережевим. Однак беручи до уваги вітчизняну управлінську культуру з її стереотипами жорсткого використання влади і чіткої ієрархічності, домогтися їх ефективності практично неможливо. Або відбувається руйнування старих, якось функціонуючих систем, або, що буває найбільш часто, текучка і необхідність отримання негайних результатів оперативної роботи поглинають весь робочий час співробітників. Проте при малих кадрових ресурсах альтернативи "перетинанню" нового і старого може не виявитися.
У ситуації ж із слабким сприйняттям персоналом нововведень і при значних масштабах підприємства потрібно використовувати варіанти так званої ...
