німецької марки відносно американського долара, що викликало підвищення продажних цін щодо конкурентів, що постачають аналогічний товар з інших країн, по-третє, моральне застаріння моделі корпусних меблів "Тренд", що становила основу асортименту. У сукупності з іншими причинами вплив зазначених факторів призвело до труднощів зі збутом, затоварювання, швидкому зростанню заборгованості та утрудненням в розрахунках з кредиторами *.
Для виходу з кризи внутрішні консультанти запропонували фірмі (поряд з заходами жорсткої економії і жорсткості фінансових вимог до клієнтів) включити в асортимент дешеву модель корпусних меблів від нового постачальника і тим самим диференціювати його в відповідно до зміни попиту. Але, перебуваючи в умовах вкрай жорстких фінансових обмежень, керівництво фірми вважало за краще чисто фінансові методи реагування.
Намагаючись зберегти конкурентоспроможність основної продукції і утримати обсяг продажів на критичному рівні, фірма знизила ціни на модель "Тренд" практично до нульової рентабельності. Паралельно був введений чіткий аналітичний облік фінансової діяльності. Але через деякий час, прагнучи уникнути великих збитків від зміни валютних курсів, фірма в ціноутворенні перейшла з прийнятих розрахунків в американських доларах на валюту постачальника - німецькі марки. Основна ж причина труднощів - зміщення споживчого попиту - була проігнорована.
Ефект, отриманий від зниження ціни, нейтралізувався триваючим зростанням курсу німецької марки, і фірма не змогла в короткий термін виправити становище.
Останньою спробою подолання кризи стало введення в асортимент нових меблів "Модель 17 "і дешевих крісел і стільців. Проте "Модель 17" виявилася дорожче "Тренд" і по дизайну не відповідала смакам усталеної клієнтури, а дешеві офісні стільці та крісла за обсягами збуту не могли компенсувати втрату домінуючого продукту. Крім того, недоліки організації управління завадили виконанню всіх необхідних заходів для просування нового продукту на ринок. У підсумку на початку 1996 р. фірма була ліквідована. p> Система цілей і інноваційна стратегія
Другим стратегічним розривом, часто призводить до кризи підприємства, є протиріччя цілей його діяльності та інноваційної стратегії, необхідної для ліквідації першого розриву. Сенс протиріччя в тому, що у відповідності з інтересами основних контактних груп система цілей зазвичай орієнтується на досягнення короткострокових результатів, тоді як впровадження нововведень передбачає середньострокову і довгострокову економічну ефективність. Може не збігатися і якісне зміст цілей зовнішніх груп і завдань стратегії.
Цей фактор є, наприклад, одним з найважливіших в успішній конкурентній боротьбі японських компаній з американськими в області високих технологій. Акції американських компаній вільно котируються на фондовій біржі, і їх основні власники орієнтовані на швидку віддачу за рахунок дивідендів або зростання курсової вартості цінних п...
