зицій. Як правило, В«мозковий штурмВ» триває недовго - близько 40 хвилин. Кількість учасників - не більше десяти. Їм пропонується висловлювати будь-які ідеї (Жартівливі, фантастичні, помилкові) на задану тему. Критика заборонена. Оцінює результати зазвичай група експертів, які брали участі у В«мозковому штурмі В». Хоча, за статистикою, всього лише 10-15% ідей виявляються розумними, серед них бувають дуже корисні і, безумовно, оригінальні. <В
ОСНОВНІ ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ ІНФОРМАЦІЄЮ (ЗНАННЯМИ)
Носіями знань організації є її співробітники, але В«витягтиВ» ці знання - справа непроста. Це обумовлено як об'єктивними, так і суб'єктивними причинами. Серед них є ті, з якими можна боротися, і ті, які нездоланні. Розглянемо деякі з причин. br/>
1. Невміння співробітників формалізувати власні знання . Дану проблему дуже наочно ілюструє малюнок. br/>В
Р. Уфімцев у своїй статті В«Управління знаннями: суть та діло В»зазначає:В« За різними оцінками, кодифікації (перекладу в текстову форму для подальшого використання) доступно лише від 20% до 1% знань організації. Це та маленька частина знань, яку ми можемо записати. На умовною шкалою В«знання - інформаціяВ» доступні для запису знання лежать ближче до полюса інформації В»[4]. На жаль, це пов'язано з людською природою, і в даному випадку ми навряд чи зможемо щось змінити. Як песимістично зауважив Люк Найсмит, В«ви не зможете управляти знаннями до тих пір, поки не зрозумієте, що знаннями керувати не можна В»[4]. Однак ми можемо спробувати записати найважливішу для нас частину інформації. До речі, за законом Парето, це саме ті 20% знань, які при оптимальному розкладі ми можемо зафіксувати. Для цього треба правильно ставити питання. Якщо просто попросити співробітника записати саме найважливіше з того, чим він займається на роботі, ми навряд чи отримаємо потрібний результат. Тут доречно згадати висловлювання Сноудена: В«Якщо ви просите людей проявити свої знання в контексті необхідності, вони проявлять їх; якщо ви просите зробити це для майбутнього використання, вам відмовлять В»[4] - та Харі Цукаса: В«Знання людей настільки їм звичні і так вплетені в живу практику, що, коли людину просять поділитися знаннями, часто виявляється, що йому це важко зробити за допомогою слів В»[4].
Успішний співробітник застосовує свої знання в робочих ситуаціях без жодного зусилля і наказів керівництва - саме в цей момент можна спробувати зберегти таку необхідну інформацію. Для цього служать, наприклад, системи центрів підтримки користувачів (help desk), в яких прийнято зберігати інформацію про методи розв'язання проблем та виконання заявок користувачів. Така база знань, оброблених певним чином і збережених у відповідній формі, є неоціненною підмогою для відповідної служби.
2. Політика організації, що перешкоджає обміну знаннями. На жаль, багато керівників (скоріше за все, несвідомо) створюють бар'єри для вільного пошире...
