ед ним завдання . У даному випадку мова йде про професійну компетентність, а також про професійно важливих якостях особистості, необхідних для ефективного досягнення результатів. Крім того, не кожен здатний брати на себе великий тягар відповідальності і самостійно відповідати за ту чи іншу ділянку бізнес-процеси навіть при високому рівні компетентності. Працівник, який звик до зовнішнього управління і до того, що результат діяльності іноді не залежить від його власних зусиль, не завжди здатний перебудуватися і зайняти позицію людини, що відповідає як за досягнення, так і за помилки і недоліки. Співробітникові, працює в системі цільового управління, повинні бути притаманні інтернальний3 локус контролю, здатність до аналізу діяльності та вилученню уроків з помилок або невдач.
З психологічної точки зору працівник у цільовій системі управління стає більш ефективним не тільки за рахунок розуміння й поділу цілей компанії, які відповідають його власним (стають внутрішніми мотивами діяльності), але і за допомогою інших соціаль ально-психологічних ефектів. Приймаючи рішення і несучи за них відповідальність, кожен співробітник діє таким чином.
У максимальному ступені реалізує свій професійний і особистісний потенціал, самотужки вибираючи і застосовуючи ті способи і засоби досягнення мети, які з мінімальними зусиллями, витратами часу і грошових коштів дозволяють прийти до мети. У цій ситуації співробітник сам бачить свої професійні слабкості, шукає шляхи для самонавчання і розвитку, збільшення власної ефективності. Він розуміє, що невірно прийняте ним рішення відіб'ється на його заробітній платі саме зважаючи на його непрофесіоналізму.
Чітко розуміє, що йому потрібно робити (або, навпаки, не робити) для отримання результату. Це зводить до мінімуму відчуття непередбачуваності.
Іншими словами, система управління по цілях структурує невизначеність, в якій знаходиться співробітник. Людина знає, за що його можуть оштрафувати/преміювати. У ряді компаній подібні стимулятори або взагалі не застосовують, або використовують "по ситуації ", що зводить їх ефективність до нуля і формує у співробітників відчуття нестабільності, нерозуміння, як потрібно поступати, щоб бути результативними ("За що сьогодні заохочують, за те завтра можуть покарати"). p> У цільовому управлінні співробітник розуміє стоять перед ним цілі і знає, яким чином їх досягнення/недосягнення/перевиконання позначиться на оплаті його праці. Більше того, він чітко усвідомлює, що ніякі зовнішні обставини не можуть служити приводом для виправдання низьких показників.
Працівник вважає, ніби краще знає, що потрібно компанії в даний момент. Наприклад, маркетолог4 може не займатися якими-небудь з своїх прямих обов'язків (управлінням асортиментом). Замість цього він проводить опитування з метою з'ясувати впізнаваність бренду, т.к ця завдання здається йому більш важливою, ніж все інше. Переконати такої людини неможливо з однієї простої прич...
