сів між СЗГ. p align="justify"> Збалансованість набору СЗГ з різними життєвими циклами дає відповідь на одне з найважливіших питань для організації в сучасних умовах господарювання: яким повинен бути набір СЗГ на тривалу перспективу і які зони господарювання організація повинна прагнути освоїти [18, C 14 ].
Для оптимізації діяльності в короткостроковій перспективі використовується матричний аналіз. Але якщо проведене дослідження показує, що наявні у організації набір СЗГ в цілому недостатньо привабливий або існує сильне відміну короткострокових перспектив від довгострокових, то організації необхідно додаткове вивчення своїх стратегічних позицій. Додатковий аналіз повинен проводитися з метою забезпечення рівноваги між довгостроковою і короткостроковою рентабельністю і забезпечення стабільного становища фірми на ринку в умовах конкурентної боротьби. p align="justify"> Порушення рівноваги загрожує положенню фірми на ринку. Таким чином, випливає висновок, що управління стратегічним набором на підприємстві - це необхідний інструмент сприятливого існування фірми на ринку в довгостроковій перспективі [14, C 32]. p align="justify"> Найбільш зручним інструментом для збалансування ближніх і дальніх перспектив може служити матриця балансу життєвих циклів.
У даній матриці кожна СЗГ вписується в клітку, що позначає фазу її життєвого циклу в близькій і далекій перспективі, і очікуваний конкурентний статус організації. Також матриця містить клітини для додаткової інформації, де кожна СЗГ повинна бути позначена колом, діаметр якого відповідає розмірам ринку, а сектор в цьому колі показує частку фірми на цьому ринку. Така матриця наочно демонструє найближчу і далеку перспективу організації, тому може бути наочним демонстраційним матеріалом для визначення правильності вибору того чи іншого курсу дій та збалансованості роботи [5, C 22]. p align="justify"> Для розробки даної моделі на підприємстві необхідно виконати наступні види робіт:
. Розподілити СЗГ з необхідною інформацією між відповідними клітинами блоків матриці - довгострокової та короткострокової перспектив (вибравши фазу життєвого циклу, майбутній конкурентний статус, масштаби ринку і частку організації на цьому ринку). p align="justify">. Підсумувати обсяги продажів і прибутків і записати отримані результати у верхні комірки в рядок екстраполяція (у короткостроковому і довгостроковому блоці). Підсумувати по горизонталі і вписати в останні осередки клітин кожного рядка отримані суми: середні обсяги продажів і середні прибутку організації в найближчій і далекій перспективі. p align="justify">. Визначити і вписати контрольні показники. Контрольні цифри залежать від:
результатів, які очікує керівництво в перспективі;
наявності ресурсної бази для згладжування різниці між очікуваними і контрольними показниками. Для цього організація повинна мати у своєму розпорядженні ресурсам...
