и, які можна мобілізувати для досягнення запланованого результату своєї діяльності [7, C 18]. p align="justify">. Розподілити вклади кожної СЗГ у досягнення контрольних показників. На цьому етапі використовуються такі критерії, як:
річні результати по кожній СЗГ, які повинні відповідати контрольним показникам обсягів продажів і прибутків;
набір в цілому, який повинен розвиватися безперервно.
. Визначити плановані капіталовкладення для фаз життєвого циклу продукту. Вписати їх в рядок екстраполяція і підсумувати по всій рядку. p align="justify">. Визначити необхідні обсяги капіталовкладень і розподілити їх суми в комірці контрольних цифр. p align="justify">. Співвіднести розрахункові показники капіталовкладень із забезпеченістю організації даними ресурсами. Якщо сума буде вищою, то розрахунки по пунктах з 3 по 7 необхідно провести повторно, поки показники не зрівняються. p align="justify">. Визначити, які зміни в наборі СЗГ необхідно провести. p align="justify"> Дана модель допомагає визначити, які СЗГ необхідно скоротити, зменшити або розширити, а також визначити контрольні цифри масштабів і рентабельності існуючих і нових СЗГ, які підприємство прагне освоїти у відповідних фазах їхніх життєвих циклів.
Для того щоб організація могла впоратися з нестабільністю зовнішнього навколишнього середовища і була готова їй протистояти, крім зіставлення наборів СЗГ в ближній і далекій перспективах, необхідно використовувати й інші принципи [12, C 19].
Одним з них є стратегічна гнучкість організації. Внутрішня гнучкість підприємства вирішується шляхом внутрішньоорганізаційної координації, при якій матеріальні, професійні та управлінські ресурси організації можуть легко і своєчасно перерозподілятися з однієї СЗГ в іншу. Зовнішня гнучкість досягається шляхом вибору такої поведінки фірми на ринку, яке може забезпечити її незалежність від одного продуктового набору, однієї споживчої групи, одного ринку збуту тощо Зовнішня і внутрішня гнучкості часто суперечать один одному, так як організація, диверсифікуючи свою зовнішню базу , розосереджують на перемикання свої внутрішні ресурси.
Наступний важливий принцип - це визначення стратегічної вразливості підприємства. Для визначення вразливості підприємства можна провести аналіз впливу зовнішнього середовища на фірму. Послідовність проведення такого аналізу можна представити таким чином:
визначення переліку найбільш ймовірних і суттєвих для організації несподіванок;
оцінка впливу кожної несподіванки, яка зазвичай проводиться за шкалою від 0 до 10. Якщо вплив позитивне, то це можливості для фірми, якщо негативне - то загрозливі проблеми. Для кожного чинника також визначається час впливу на організацію;
оцінка гнучкості в кожній СЗГ шляхом підсумовування оцінок впливу (позитивного і негат...
