их і немонетарних показників для внутрішньофірмових управлінських цілей. Нова система спрямована, насамперед, на ув'язку показників у грошовому вираженні з операційними вимірювачами таких аспектів діяльності підприємства, як задоволеність клієнта, внутрішньофірмові господарські процеси, інноваційна активність, заходи щодо поліпшення фінансових результатів. p align="justify"> Кожна проекція містить в собі ключове питання, з яким вона асоціюється. Відповіді є цілями, досягнення яких буде свідчити про просування по шляху реалізації стратегії. Між проекціями повинна бути виявлена ​​чіткий причинно-наслідковий зв'язок. Стратегічний процес в будь-якій компанії, яка завершила розробку ССП, реалізується зверху вниз. На першому етапі на основі бачення вищого менеджменту, яке відображає інтереси акціонерів, визначаються фінансові цілі та орієнтири. Далі необхідно намітити коло проблем, пов'язаних з ідентифікацією споживачів, розробкою заходів щодо поліпшення сприйняття клієнтом продукції або послуг компанії. Після того як бажані цілі позначені, починається пошук необхідних коштів для їх досягнення. При цьому визначаються заходи з удосконалення внутрішніх бізнес-процесів (розробка нової продукції, підвищення якості обслуговування, підвищення продуктивності і т. д.), які необхідно реалізувати для створення якісної пропозиції споживачу та досягнення бажаних для власника результатів. Вдосконалення внутрішніх бізнес-процесів значною мірою залежить від технологій, кваліфікації та досвіду співробітників, внутрішнього клімату в колективі та інших факторів. Нарешті, нова система являє базу для формулювання гіпотез щодо постановки фірмових цілей і їх ув'язки між собою. Передбачувані цільові зв'язку піддаються перевірці і досліджуються в рамках процесу навчання. Накопичений досвід дозволяє давати їм кількісні оцінки. p align="justify"> У ході застосування збалансована система показників перетворилася на широку управлінську систему. Тому багато хто бачить у ній рамкову структуру всього процесу оперативного управління, який включає в себе ряд субпроцесів:
- переклад перспективних планів і стратегії у форму конкретних показників оперативного управління;
- комунікацію і перемикання стратегії на більш низькі рівні загальнофірмової ієрархії за допомогою розроблених показників управління;
- перетворення стратегії в плани, в тому числі бюджетні;
- налагодження зворотного зв'язку для перевірки гіпотез та ініціювання процесів навчання.
У рамках організаційної ієрархії збалансована система реалізується в напрямку зверху вниз. Вважається, що система повинна починати працювати на рівні всього підприємства, а потім спускатися на рівні господарських підрозділів і навіть окремих співробітників ко...
