за неї команда повинні В«вирахуватиВ» момент, коли буде легше всього подолати інертність співробітників і досягти стратегічних цілей реорганізації. І тут значення мають багато факторів, в тому числі настрої груп інтересів і ситуація на ринку. p align="justify"> Не існує простих формул або методик для вибору часу. Це одна з найскладніших завдань для генерального директора, і при її вирішенні неминуче доведеться йти на компроміси. Главі компанії варто подумати про те, чи прийме його організація план перетворень, чи зможе реалізувати його, переважують чи ймовірні вигоди від реорганізації тяготи неминучого порушення звичного розпорядку. p align="justify"> Менеджери та інші співробітники зазвичай особливо сприйнятливі до змін на поворотних етапах у життя компанії, таких як злиття і поглинання, оскільки саме в цей період перерозподіляються ключові функції і налагоджуються найважливіші процеси. Будь-яка реорганізація припускає компроміси, і вибирати час потрібно з урахуванням конкретної обстановки. p align="justify"> Кожна організація і його керівник у своїх діях обмежені різного роду соціальними реаліями: зобов'язаннями перед співробітниками, вимогами регулюючих органів, прагненням менеджерів до необмеженій владі у своїх вотчинах, стереотипами мислення, що склалися під впливом традиційних методів роботи. Керівники, які планують реорганізацію, повинні з самого початку враховувати ці обмеження, щоб захистити себе від різних неприємних сюрпризів. p align="justify"> Транснаціональні компанії, оптимізуючи свої структури управління, легко можуть випустити з уваги обмеження, що накладаються національними регулюючими органами.
Визнавати наявність соціальних реалій - не завжди означає пристосовувати до них організаційну структуру. Іноді, особливо якщо перетворення суперечать стереотипам або склався розподілу повноважень, успіх реорганізації визначається здатністю подолати протидію. Наприклад, менеджери бізнес - підрозділів у будь-якій галузі не люблять відмовлятися від своїх повноважень. Якщо керівництво компанії вважає за потрібне централізувати деякі функції, то опір менеджерів бізнес - підрозділів може породити чимало проблем. p align="justify"> Щоб викликані цими обмеженнями проблеми не проявилися на завершальних стадіях реорганізації, що проводить її команда в ідеалі повинна виявити і проаналізувати потенційні обмеження ще до початку планування (один з найефективніших методів - інтерв'ювання генерального директора та інших топ-менеджерів ). Потім генеральний директор, топ-менеджери і команда розробників реорганізації мають обговорити всі обмеження і способи їх подолання. Іноді це виявляється настільки складним завданням, що розумніше відмовитися від реорганізації. br/>
2.1 Стратегія реорганізації
Реорганізація може проводитися в різних стратегіях, зачіпаючи чотири можливі напрямки діяльності підприємства (стратегії проранжовано за ступенем складності і ...
