гає в тому, що компанія визначає для себе спосіб досягнення поставлених цілей, заснований на конкурентній перевазі. При цьому не настільки важливо, який саме моделі буде дотримуватися компанія при виборі конкурентної стратегії, важливо, щоб вона була заснована на вивченні практичного досвіду, методично і логічно взаємопов'язана і дозволяла розробити практичний план реалізації.
Трьома основними конкурентними підходами є:
прагнення стати виробником з низькими витратами (тим самим прагнути отримати конкурентну перевагу, засноване на витратах);
досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічну перевагу, незвично висока цінність;
концентрація уваги на невеликій ніші на ринку шляхом більш якісного виконання роботи в порівнянні з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців [21].
Суттєву допомогу у формуванні стратегій поведінки підприємства можуть зробити різні підходи, методи та моделі, розроблені М. Портером, Бостонської Консалтингової Групою, Ч. Хофер та ін. [8, с. 121-135; 12, с. 56-107], що розглядаються далі.
1.3 Вибір і оцінка напрямів стратегії
Різноманіття ринкових ситуацій припускає різноманітність використовуваних підприємствами стратегій. Підприємства, розташовуючи різними можливостями, прагнуть вибрати ті стратегії, які дозволяють їм успішно працювати на тих чи інших ринках чи його сегментах.
В даний час вченими і практиками вироблені різноманітні методи і моделі, що дозволяють обґрунтовано підійти до розробки стратегій поведінки підприємства. Пропоновані методи і моделі для розробки і вибору стратегічних альтернатив розрізняються набором факторів, що роблять стратегічний вплив на поведінку підприємства. У число таких факторів входять: цілі підприємства, стан конкурентного середовища, конкурентні позиції самого підприємства, його потенціал, структурні характеристики і динаміка розвитку галузевого ринку, його привабливість та інші.
Існує велика кількість різних методів стратегічного управління, спектр яких досить широкий і різноманітний. До таких методів належать методи економічного аналізу, експертної оцінки, соціально-економічного прогнозування, економіко-математичного моделювання.
Розглянемо деякі з найбільш застосовуваних методів і моделей портфельного стратегічного планування підприємства:
матриця вибору основних конкурентних стратегій;
матриця Бостонської консультаційної групи;
матриця стратегічного положення Маккинси;
методика SPACE.
Матриця вибору основних конкурентних стратегій. На малюнку 2 представлені основні стратегії фірми, що займає виробництвом або продажем товарів і послуг. Для того, щоб отримати конкурентну перевагу, компанія повинна вибрати одну з основних стратегій:
Зона конкуренцііШірокая1.Лідірованіе в себестоімості2. ДіфференціаціяУзкая3а.Сосредоточеніе уваги на іздержках3б. Зосередження зусиль на діфференціацііНаіменьшая себестоімостьДіфференціація Рис. 2. Основні конкурентні стратегії [9, с. 122]
Лідирування в собівартості припускає виробництво і продаж найбільш дешевих товарів (послуг). Зниження собівартості не завжди веде до погіршення якості продукції, оскільки зниження витрат може бути досягнуто за рахунок економії на масштабі виробництва. Ця стратегія застосовується тоді, коли число конкурентів і розмір ринку великі, а конкуренція носить гострий характер.
Диференціація передбачає максимально можливе розширення асортименту товарів. Тобто фірма може отримати перевагу, якщо буде виробляти максимально можливу кількість видів товарів однієї асортиментної групи або максимально можливу кількість груп виробів. Ця стратегія, також як і перша стратегія, застосовується тоді, коли число конкурентів і розмір ринку великі, а конкуренція носить гострий характер.
Дві стратегії, що знаходяться в нижній частині таблиці, - Зосередження уваги на витратах і Зосередження зусиль на диференціації застосовуються тоді, коли число конкурентів і розмір ринку невеликі. Фірма може процвітати на ринку, маючи не найнижчу собівартість або не самий широкий спектр товарів, якщо ринок має невеликий розмір, число конкурентів - мале, а конкуренція не носить гострий характер.
Модель Бостонської Консалтингової Групи (BCG), названа матрицею «зростання-частка ринку». Матриця BCG розглядає напрямки господарської діяльності підприємства в двох вимірах, як це показано на рис. 3 За вертикальної осі відкладаються показники темпів зростання ринку, використовувані BCG в якості змінної, що характеризує його приваблив...
