ість. При цьому вважається, що швидкозростаючі ринки є більш привабливими. По горизонтальній осі відкладається відносна частка ринку (відношення частки підприємства в даній бізнес-області до частки компанії-лідера), яка описує відносну конкурентоспроможність підприємства. Сфери бізнесу зображуються у вигляді гуртків, розмір яких відображає відносний рівень продажів кожної зі сфер бізнесу.
Рис. 3. Модель вибору корпоративної стратегії BCG [1, с. 224]
Матриця складається з чотирьох квадратів, кожен з яких відображає стратегічне положення бізнес-області підприємства. На рис. 3 наведено приклад матриці BCG для гіпотетичного корпоративного портфеля компанії.
Квадрат «Грошові дійні корови» є основним джерелом прибутку в портфелі, так як фінансові ресурси потрібні, як правило, лише для збереження вже зайнятих позицій.
Квадрат «Зірки» повинен розглядатися підприємством як пріоритетний напрям вкладення ресурсів, оскільки включає перспективні сфери бізнесу в портфелі. Разом з тим, вони вимагають і значних інвестицій для зміцнення і збереження ринкової позиції.
Квадрат «Проблемні сфери бізнесу» включає бізнес-області, за якими досить складно прийняти рішення щодо їх перспективи. З одного боку - низька відносна ринкова частка, з іншого - перспективний ринок. У цій ситуації ухвалення рішення складається або у збільшенні частки на ринку цієї бізнес-області, а для цього будуть потрібні додаткові інвестиції, або у виключенні даної сфери бізнесу зі складу портфеля допомогою продажів, ліквідації або реалізації стратегії «зняття врожаю».
Квадрат «Собаки» містить бізнес-області, які, як правило, безперспективні в довгостроковому періоді і часто - збиткові. Такі сфери бізнесу ліквідують, продають або, якщо вони все-таки приносять прибуток, застосовують стратегію «зняття врожаю».
Основна аналітична цінність моделі BCG полягає в тому, що з її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного виду бізнесу фірми, але і дати рекомендації зі стратегічного балансу потоку готівки. Стратегічний баланс розуміється з точки зору перспектив витрачання та отримання фірмою грошових коштів від кожної бізнес-області в майбутньому.
Використання моделі BCG значно спрощує розробку корпоративної стратегії, вона наочна, проста в застосуванні, але їй притаманні деякі недоліки:
в моделі використовуються допущення, які знижують точність прогнозів. Зокрема, темпи зростання ринку не відображають істинних перспектив того чи іншого бізнесу. Вплив таких факторів, як інтенсивні потоки інвестицій у галузь і покупці, прихильні до певної марки товару, призводить до того, що швидкозростаючі ринки перетворюються на перенасичені, орієнтовані на підвищення ціни і прибуток різко падає;
модель BCG чутлива до того, наскільки широко або вузько визначено ринок;
в моделі BCG передбачається, що бізнес-області повністю автономні. Однак, якщо вони мають тісні зв'язки, то ліквідація сфери бізнесу з квадрата «Собаки» призведе до ослаблення позицій бізнес-області в квадраті «Зірки».
З метою подолання обмежень моделі BCG були розроблені численні альтернативні моделі, до найбільш відомим з яких відносяться моделі Mc Kinsey, Shell, Hofer, Schentel, М. Портера.
Модель GE/Mc Kensey описує привабливість ринку і конкурентоспроможність підприємства за допомогою матриці 3х3. Разом з показником «привабливість ринку» (темпи його зростання) використовуються і інші, специфічні для конкретної галузі характеристики: розміри ринку, інтенсивність конкуренції, поточна і перспективна середньогалузева прибутковість, рівень цін, складність технології, ступінь державного регулювання, розміри вхідних і вихідних тарифів. При оцінці конкурентної позиції підприємства також може бути використано кілька параметрів: відносна ринкова частка і її динаміка, сильні і слабкі сторони підприємства, технологічні можливості, володіння інформацією та інші. При розробці корпоративних стратегій для конкретної сфери бізнесу вибираються відповідні параметри, визначається ступінь їх важливості, розглядається їх вплив на бізнес-область і розраховується сумарна оцінка галузевої привабливості та конкурентоспроможності бізнес-області [8]. На рис. 4 наведено приклад матриці GE/McKensey для гіпотетичного портфеля диверсифікованої компанії. Розміри гуртків корелюють з частками сфер бізнесу в портфелі, величини сегментів всередині них - з ринковими частками сфер бізнесу.
Рис. 4. Матриця GE/McKinsey для гіпотетичного корпоративного портфеля [8]
Модель GE/M...
