результативність їх роботи. Хоча потрібно відзначити, що вони проводилися в основному в неробочий час - під час перерв і після роботи. p align="justify"> Спільно з генитив Тагуті, К.Ісікава приділяв особливу увагу впровадженню статистичних методів контролю якості. На найпростішому технічному рівні його роботи підкреслювали необхідність сумлінного збору інформації, використання діаграм Парето, і причинно-наслідкових діаграм. Ці методи служили в якості інструментів, що допомагають робітникам і службовцям з гуртків якості в поліпшенні якості. К.Ісікава підкреслював, що діаграми корисні як спосіб знаходження сортування та документування причин зміни якості продукції та встановлення їх взаємозв'язків. p align="justify"> Розвиток гуртків якості почалося з реєстрації першої гуртка в корпорації В«Nippon Telegraph and Telephone Public CorporationВ».
Природа і значення гуртків якості розрізнялися залежно від фірми. Однак типовим гуртком якості була група від 5 до 10 чоловік - робітників одного підрозділу. Наприклад, тільки в концерні В«ТоyoтаВ» налічувалося близько 4600 гуртків в середньому по 6 чоловік. Керівником, як правило, був один з майстрів або його помічників. Формування гуртка вироблялося відповідно з проблемами, які стояли на даному етапі. У цій компанії гуртки якості були безпосередньо пов'язані з виробничою структурою підприємства, тому всі співробітники повинні були брати участь в одному з гуртків. p align="justify"> На допомогу гурткам створювалися комітети сприяння, в які входили керівництво і службовці підрозділів - функціональних відділів, відділів кадрів, професійного навчання та ін Крім проблем, пов'язаних з якістю продукції, вивчалися питання скорочення витрат виробництва, експлуатації та ремонту обладнання, безпеки праці, промислового забруднення та пошуку взаємозамінних ресурсів. У середньому за рік у кожному гуртку розглядалося 3-4 теми. На кожну доводилося по 6 годин. Збори тривало від 0,5 до 1 години. p align="justify"> На рис. 5.2 схематично представлена ​​діяльність гуртків якості. p align="justify"> У Японії в середині 90-х років залученими в гуртки якості виявилося близько 14 млн. осіб, що становило приблизно 24% від загальної чисельності зайнятих у виробництві. Досвід роботи гуртків був перенесений спочатку в Америку і Європу, а потім і по всьому світу, але такого повсюдного поширення, як це було в Японії, вони не отримали. p align="justify"> Однак слід зауважити, що в західних країнах функціонування гуртків якості призвело, в залежності від компаній, до різних результатів. В одних вони сприяли успіху, в інших - виявилися малоефективними. p align="justify"> В останні роки їх кількість гуртків дещо скоротилося і в Японії, хоча в них ще налічується близько 10 млн. членів. Як правило, доходи від впровадження одного удосконалення, розробленого робочими гуртка невеликі, але в цілому, вони приносять істотну користь підприємству. На окремих фірмах економічний ефект від діял...
