ідповідей формуються у відповідності зі стратегічним баченням організації, обумовленим місією, стратегічними цілями, на основі результатів зовнішнього і внутрішнього аналізу.
При відповіді на питання, де і як конкурувати, можливі такі варіанти:
В· ведення діяльності в рамках конкретного регіону, національної системи економіки або світового ринку;
В· заняття певної частки ринку;
В· прихильність даної галузі або перехід в інші галузі;
В· досягнення того чи іншого конкурентної переваги;
В· вибір тих чи інших методів конкурентної боротьби.
Варіанти цих відповідей залежать від результатів дослідження тенденцій та перспектив розвитку даної галузі, інших галузей; основних характеристик галузей (стадії життєвого циклу, середньогалузевих витрат, потенціалу зростання, бар'єрів входу і виходу, ключових факторів успіху, наявності дослідної кривої, наявності кластерних утворень і т.д.); наявності вільних інвестиційних коштів; характеру конкуренції, взаємовідносин з постачальниками; наявності товарів-замінників; специфіки того чи іншого конкурентної переваги і інших.
Так, залежно від сформованих ринкових умов може бути обрана й відповідна стратегія досягнення конкурентної переваги. Якщо переважає цінова конкуренція, ефективнішою буде стратегія лідерства по витратах, якщо нецінова - більше вигідною буде стратегія диференціації, якщо є перспективна ринкова ніша або недостатньо інвестиційних коштів - стратегія фокусування і т.д.
Зазначимо, що серед російських компаній, що працюють на внутрішньому ринку, поки найбільше поширення має стратегія мінімізації витрат (погано працює в умовах високої інфляції), менш поширені стратегія диференціації (особливо диференціації іміджу), стратегія фокусування та інші стратегії досягнення конкурентних переваг. Поява російських вузькоспеціалізованих компаній - справа майбутнього, коли конкуренція ще більше посилиться, а ринок розділиться на вузькі сегменти.
Стратегічний підхід на основі розробки сценаріїв
Стратегічний підхід на основі розробки сценаріїв дозволяє розробляти стратегічні альтернативи на основі детальних контрастних картин майбутнього з іншого зовнішнім середовищем.
Можливі різні методики проведення сценарного аналізу. Наприклад, Джордж Дей вказує, що в ході сценарного процесу створюється набір з декількох сценаріїв, які враховують:
1) можливі потрясіння, які відбудуться в галузі (наприклад, нафтові шоки, дефолти і т.п.);
2) розширення на ринку асортименту нових продуктів, що з'являються в результаті технологічних проривів;
3) як базовий сценарій - розвиток на основі поточних трендів, які спостерігаються в галузі тощо
Стратегічний підхід на основі моделювання
Моделювання - це використання різноманітних моделей, що дозволяють тестувати безліч варіантів при різних значеннях вихідних змінних. Звичайною практикою при цьому є завдання 20 або 30 різних змінних, що відображають різні рівні в різних видах діяльності; продаж, виробництво, операції, маркетинг і обслуговування. Привабливість моделювання полягає в його здатності послідовно перевіряти різні допущення, наприклад, про результати продажів, динаміці витрат або маркетингових програмах суперників.
Отримані результати часто породжують нові можливі альтернативи, на які в іншому випадку розробники просто ніколи не звернули уваги.
Портфельний стратегічний підхід
Портфельний стратегічний підхід рекомендується використовувати тим фірмам, які мають портфель бізнес-одиниць дві і більше одиниці. При цьому може бути розглянута будь-яка їх портфельних матриць (БКГ, Мак-Кінсі, ПІМС і т.д.).
4. Аналіз ефективності ймовірних портфелів стратегії
Після формування кількох варіантів стратегії здійснюється аналіз ефективності альтернативних варіантів і вибір з них оптимального.
Аналіз стратегічних альтернатив виробляється кількома способами:
В· за допомогою техніко-економічних розрахунків;
В· за допомогою математичних моделей;
В· за допомогою функціонально-вартісного аналізу та ін
При виконанні техніко-економічних розрахунків виробляються укрупнені розрахунки наведених витрат і інтегрального економічного ефекту.
Вибір стратегії звичайно здійснює вище керівництво підприємства. Сам процес стратегічної вибору, на думку фахівців, не завжди проходить тільки на раціональному рівні, але іноді і ірраціональному - по інтуїції, досвіду, вмінню передбачати обстановку. Довгострокові стратегічні рішення іноді не піддаються об'єктивному кількісному обгрунтуванню, а спочатку обгрунтовані прогнози можуть НЕ збутися.
Тим не менш, при виборі стратегічних рішень необхідно дотримуватися певних критеріїв
1) відповідність можливостей і загроз зовнішнього середовища;
2) відповідність цілям підприємства і сумісність з місією;
3) досягнення конкурентних перева...
