ь відіграють кадрові консультанти, які виступають в ролі PR-супроводу. при грамотному проведенні конференції дозволяють зняти багато протиріч в організації, запобігти організаційні конфлікти, відрегулювати елементи організаційної культури, зокрема - затвердити імідж топ-менеджменту і окремих фахівців.
Другий варіант кадрового консультування представлений особливими проектами, реалізованими в організації. У цьому випадку організація, як правило, вже зіткнулася з проблемами діяльності і виступає як замовник вирішення цих проблем. Таке консультування здійснюється найчастіше зовнішньої консультаційної службою, до якої організація звертається в ролі замовника. Завдання консультантів:
) Виявлення організаційно-управлінських проблем;
) Аналіз виявлених проблем, визначення їх джерел і оцінка можливостей їх вирішення;
) Формулювання рекомендацій на адресу системи управління організації;
) Надання методичної та організаційної допомоги в реалізації рекомендацій.
Таким чином, другий варіант кадрового консультування передбачає впровадження консультантів у систему організації діяльності та управління та участь в управлінні в якості фахівців. У цьому сенсі кадрове консультування аналогічно антикризового управління і іноді є його істотною частиною. Т.Ю. Базаров пропонує кадрове консультування такого роду поділяти на види залежно від того, які характеристики консультування виступають на перший план. Парадигми кадрового консультування представлені двома варіантами:
Можна виділити дві поведінкові ролі консультанта: консультант по ресурсах; консультант по процесу:
по ресурсах - експертиза актуального стану професійно-кадрового стану і пропозиція шляхів вирішення кадрових проблем. Консультант по ресурсах (експерт) допомагає клієнту, проте керівництво організації не передбачає, щоб він широко стосувався соціальних і поведінкових аспектів процесу зміни в організації. Він бере участь в обговоренні, поставляє потрібну інформацію, розробляє нову систему, навчає персонал, вносить деякі рекомендації, але дії його обмежені.
з процесу - організація процесу вирішення проблем і навчання співробітників організації самостійних дій в рамках створених алгоритмів. Консультант по процесу є активно діючим суб'єктом змін в організації, він намагається навчити клієнта вирішувати свої проблеми, передаючи методи, прогнозуючи наслідки змін, підходи до оцінки, щоб організація сама могла надалі проводити діагностику та усувати (вирішувати) власні проблеми.
Різниця між цими поведінковими ролями консультанта полягає в тому, що якщо консультант по ресурсах намагається запропонувати клієнтові що змінювати, консультант по процесу пропонує, в основному, як змінювати, і допомагає клієнту пережити процес змін і вирішити проблеми людських відносин у міру їх виникнення. Е. Шейн описує цю модель як «рід діяльності консультанта, який допомагає клієнтові помітити, зрозуміти і впливати на події в ході процесів, які відбуваються в оточенні клієнта».
Парадигми консультування безпосередньо пов'язані з типом консультаційного замовлення, який може бути виражений у двох формах:
) Замовлення-завдання - конкретна формулювання проблеми із заявкою певного продукту консультування.
Адресуючи консультанту замовлення-завдання замовник хоче вирішити конкретну задачу і навіть припускає, яким способом цього можна досягти. Він фактично делегує консультантам виконавську функцію, надаючи їм можливість самостійного вибору засобів;
) Замовлення-проблема - формулювання проблеми, що вимагає уточнення і конкретизації.
Тут замовник фактично лише визначає проблемне поле, в якому він сам готовий рухатися під керівництвом консультанта. При цьому у замовника немає ясних уявлень про конкретні завдання, швидше - лише образ бажаного майбутнього. Консультант в цьому випадку повинен навчити замовника самостійно вирішувати проблеми за допомогою засобів, пропонованих консультантом.
Кадрове консультування здійснюється поетапно. В укрупненому вигляді можна виділити два етапи.
на першому етапі проводиться аналіз ситуації і визначається базова стратегія вирішення проблеми;
на другому етапі формуються конкретні процедури і розробляється план заходів, співробітники навчаються використовувати ці заходи для підвищення ефективності власної діяльності, а керівники навчаються управляти системою нових заходів організаційних процедур.
Більш детально процес або технологію кадрового консалтингу можна представити у вигляді наступних основних послідовних дій:
. Уточнення проблеми, що вини...
