n="justify"> Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентрованого зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і ринку і не зачіпають три інших елемента. У разі проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі, що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст, як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми усередині галузі.
Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі як, наприклад, структурна перебудова. У цих випадках фірми вдаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить не безболісно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомити, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і розглянуті стратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути. Більш того, за певних обставин це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадків оновлення, і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу [35, с. 217].
Четвертої групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірми далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.
Таким чином, стратегією розвитку організації називається інтегрована модель дій, призначених для досягнення цілей підприємства. Найбільш поширеними і перевіреними на практиці є базові або еталонні стратегії. В даний час до еталонних стратегіям розвитку відносять стратегії концентрованого зростання, стратегії розвитку фірми шляхом додавання нових структур, стратегії скорочення і стратегії диверсифікованого зростання.
. 2 Методи стратегічного аналізу
У стратегічному аналізі основна увага акцентується на якісних, змістовних аспектах. Кількісні методи ж грають в стратегічному аналізі, в цілому, подчиненно допоміжну роль [28, с. 131]. До форм представлення результатів висуваються вимоги наочності і простоти.
Розглянемо більш детально поширені методи стратегічного аналізу, застосовувані на практиці. Одним з поширених методів стратегічного аналізу є портфельний аналіз.
Портфельний аналіз будується на передумові, що розподіл ресурсів повинно здійснюватися відповідно до оптимальною структурою напрямків діяльності (з погляду максимального потенційного доходу підприємства в цілому).
До переваг портфельного аналізу можна віднести наочність, акцент на якісні вигоди, простоту обробки інформації.
Широке застосування в практиці стратегічного вибору отримала двомірна матриця, розроблена Бостона консультативною групою. Тому ця матриця більш відома під назвою матриця «Бостон Консалтинг Груп», або матриця БКГ. Ця матриця дозволяє підприємству класифікувати продукцію за її частці на ринку щодо основних конкурентів і темпам річного зростання в галузі. Матриця дає можливість визначити, який товар підприємства займає провідні позиції в порівнянні з конкурентами, яка динаміка його ринків, дозволяє провести попередній розподіл стратегічних фінансових ресурсів між продуктами. Матриця будується на відомій передумові - чим більше частка товару на ринку (чим більший обсяг виробництва), тим нижче питомі витрати на одиницю продукції і вище прибуток в результаті відносної економії від обсягів виробництва.
Матриця БКГ складається на весь портфель, причому по кожному продукту повинна матися наступна інформація:
- обсяг продажів у вартісному вираженні, він представляється на матриці площею кола;
- частка продукту на ринку відносно найбільшого конкурента, яка визначає горизонтальне положення кола в матриці;
- темпи зростання ринку, на якому діє підприємство зі своєю продукцією, визначає вертикальну ск...
