ідність спільно користуватися ресурсами одночасно для виконання численних проектів і для виконання функціональних обов'язків, при одночасному створенні повноважного керівництва проектом. Для організацій, які з точки зору фінансів не можуть дозволити собі «прив'язати» необхідний персонал до окремих проектів, підійде матрична структура. Звичайно, матричною структурою важче управляти вона створює подвійну структуру управління, яка може вносити невизначеність в роботу основної організації. І хоча незалежні проектні команди обходяться дорожче, вони діють незалежно і, отже, не підривають роботу основної організації.
Говорячи про структурах управління проектами, потрібно зауважити, що це не завжди питання «або-або». Багато фірм, що займаються саме управлінням проектами, використовують проектні команди для спеціальних проектів, а матрична структура використовується для більшості інших проектів. Наприклад, Chaparral Steel, невеликий завод, що виробляє сталеві бруси і балки з металобрухту, класифікує проекти за трьома категоріями: «просунуті розробки», «основні» і «малого збільшення». До «просунутим розробкам» відносяться проекти з високим ступенем ризику, що займаються створенням якісно нового продукту чи процесу. «Основними» називаються проекти із середнім ступенем ризику, що займаються модернізацією систем, в результаті чого на світ з'являються нові продукти і процеси. Проекти «малого збільшення» - це короткострокові проекти з низьким ступенем ризику, пов'язані з внесенням дрібних змін в існуючі продукти та процеси. Постійно Chaparral Steel займається 40-50 проектами одночасно, з яких 1-2 відносяться до «просунутим розробок», 3-5 є «основними», а іншу частину складають невеликі проекти «малого збільшення». Майже всі проекти «малого збільшення» виконуються в рамках функціональної матриці, де керуючий проектом координує роботу функціональних підгруп. Проектна матриця використовується для розробки «основних» проектів, а прихильні проектні команди створюються для виконання «просунутих розробок». Все більше компаній використовують подібний підхід підбору потрібної структури для управління проектом.
Висновок
У даній роботі розглядалися дві найважливіші характеристики організації, що впливають на розробку проектів.
Перша - формальна структура і її підходи до організації та управління проектами. Хоча малоймовірно, що керуючий проектом може сформулювати підхід організації до управління проектами, він повинен вміти розбиратися в варіантах підходів, а також в притаманних різним підходам сильних і слабких сторонах.
Крім того, були описані і оцінені з точки зору сильних і слабких сторін втричі основні структури управління проектами. Тільки при унікальних обставинах можуть створитися умови для управління проектом в рамках звичайної функціональної структури управління в організації. Якщо думати тільки про те, що краще для проекту, то все говорить на користь незалежних проектних команд. Однак наибол?? е ефективна система управління проектом поєднує потреби проекту до потреб організації в цілому. Матричні структури виникли з потреб основної організації оптимально розподіляти персонал і ресурси між численними проектами і основною діяльністю організації. Матричний підхід є гібридної організаційною формою, яка поєднувала як елементи функціональної організації, так і форму незалежних проектних команд, у спробі використати переваги обох.
Матричне управління, теоретично досить добре обгрунтоване, досить важко застосовувати на практиці. Багато фірм намагалися застосовувати його протягом декількох років, але змушені були від нього відмовитися, мотивуючи відмову тим, що матрична структура керування не працездатна і веде до анархії. Інші організації прийшли до висновку, що воно досить ефективно. Такі суперечливі думки частково можна пояснити існуванням матриць різного типу, в залежності, від впливу функціональних керуючих або керуючих проектами.
Другою головною характеристикою організації, розглянутим у цій главі, є концепція організаційної культури. Культура організації - це система думок і очікувань, сповідуваних членами організації. Культура включає в себе норми поведінки, традиції, спільні цінності та «правила гри» у відносинах з колегами і в просуванні по службі в організації. Керуючому проектом необхідно «відчувати» різні культури, щоб розробляти стратегію і дії, зрозумілі і прийняті всіма, а також не порушувати норми, які могли б підірвати ефективність організації.
Між структурою управління проектом і культурою організації існують досить складні відносини. Як ми вже говорили, в деяких організаціях культура сприяє виконанню проектів. У таких умовах структура управління проектом грає менш важливу роль в успіху проекту. В інших же організаціях, де культура сприяє внутрішній конкурен...
