го відновлення у ВАТ заговорили з моменту прийняття рішення про впровадження принципів управління та розвитку TPS, бережливого виробництва у ВАТ Іркутсккабель raquo ;, тобто з 2005 року.
Можна виділити 3 етапи в раціоналізаторстве на підприємстві Іркутсккабель raquo ;: радянські часи, перші 2-3 роки впровадження бережливого виробництва і подальший період впровадження БП.
У радянські часи система подачі рацпропозицій працювала, з одного боку, добре: процедури і терміни були прописані у відповідному загальнодержавному Положенні, і вони дотримувалися. І матеріальну винагороду за рацпропозицію було гідним. З іншого боку, терміни розгляду рацпропозицій були дуже тривалими (найчастіше доходило до півроку). Крім того, авторам самим потрібно було розраховувати економічний ефект, а робітник не завжди міг сам це зробити.
З моменту впровадження бережливого виробництва раціоналізаторський рух вирішили подати зовсім в іншому вигляді, ніж в радянські часи, бо як змінилися вимоги бізнесу: тепер потрібні не тільки раціоналізаторські пропозиції, що стосуються модернізації устаткування, - потрібні пропозиції, спрямовані на вдосконалення процесів, боротьбу з усіма видами втрат (по TPS), поліпшення умов праці та техніки безпеки. Тому довелося експериментувати. Спочатку створили систему призначених експертів, до яких стікалися пропозиції, що стосуються їх процесу, потім організували цехові органи управління, врешті-решт, віддали перевагу єдиному Експертній раді.
Рацпропозиція в розумінні радянських часів для нас втратило своє значення. Ми позначили його як пропозиція щодо поліпшення діяльності raquo ;. Учасники руху (новатори) як і раніше мають можливість оформити пропозицію як рацпропозицію з відповідною специфікою оформлення і преміювання, але не використовують цю можливість. Простота, прозорість усталеною нової системи подачі і мотивації пропозицій цілком всіх влаштовує.
Але спочатку все було, як у всіх, хто пройшов через впровадження бережливого виробництва: в першу чергу були отримані пропозиції з проблем, лежачим на поверхні. Потім потік пропозицій перетворився на якусь крапельну систему. Для зміни ситуації потурбувалися зайнятися більш глибоким навчанням персоналу.
Паралельно, на ходу, придумували способи мотивації за подачу пропозицій. Це були саме заохочувальні виплати, а не відсоток від економічного ефекту. Та й сам економічний ефект від кайдзен вважати тільки вчилися. Спочатку заохочували грошовою премією (мінімальний розмір - 100 рублів за кожну подану пропозицію). Таким чином розвивали залученість персоналу в процес подачі пропозицій.
Потім вирішили пропозиції з сумнівним економічним ефектом заохочувати не грошима, а видавати кайдзенкі - Так званий сертифікат. За накопичення таких сертифікатів у кількості трьох штук можна отримати мінімальне грошове винагороду. Кайдзенкі не прижилися, ми повернулися до колишньої мотивації. Поступово відмовилися від преміювання за неухвалені до впровадження пропозиції. Крім грошових виплат за рацпропозицію (в останні кілька років мінімальна премія - 300 рублів) застосовуємо й інші форми матеріального заохочення:
· за пропозицію з економічним ефектом 100000 рублів і більше після закінчення одного року з дня впровадження виплачується разова винагорода в розмірі від 1 до 3% від отриманого фактичного річного ефекту;
· працівникові, який подав найбільша кількість пропозицій, прийнятих до впровадження, вручається подарунок;
· працівникові, впроваджуючи найбільша кількість пропозицій, вручається подарунок;
· особливо відрізнилися групи працівників нагороджуються подарунком або направляються в екскурсійну поїздку;
· на останньому в поточному році засіданні Експертної ради проводиться лотерея серед всіх прийнятих протягом року пропозицій, і автор виграв номера нагороджується спеціальним призом.
Поряд з матеріальним заохоченням застосовуємо набір нематеріального стимулювання. Сюди входить: видача дипломів кращим новаторам (ті, хто більше всіх подає та/або впроваджує пропозиції), вивішування фото кращих новаторів на Дошку пошани заводу, нагородження поїздками на навчання інструментам бережливого виробництва, вивішування інформаційних листків з фотографіями кращих раціоналізаторів на інформаційних дошках заводу, публікація статей про новаторів в ЗМІ. Є навіть такий вид заохочення: працівник, який подав кожне тисячне пропозицію, заохочується солодким призом (це було теж пропозицію працівника заводу).
Звичайно, всі люди різні, тому хтось бере участь у вдосконаленні діяльності за велінням душі і серця, когось треба мотивувати.
Показником всієї діяльності по зал...
