ученню персоналу до процесу генерування ідей може служити такий факт: 19,3% від штатної чисельності персоналу (245 осіб з 1265) подавали пропозиції за минулі 12 місяців (з 01.11.2011 по 31.10.2012 року)
На початку впровадження бережливого виробництва керівництво ВАТ відразу вирішило, що всі працівники заводу можуть подавати будь-які пропозиції, що ведуть до вдосконалення процесів, технологій, техніки, зменшенню втрат. Процес подання та розгляду рацпропозицій виглядав так: автор виклав пропозицію на аркуші паперу, опустив його в ящик для подачі пропозицій. Потім воно потрапило на укладення до відповідного експерту: або до технічному директору, або до головному енергетику, або до начальника цеху централізованого ремонту і так далі. Експерти повинні були видати висновок про необхідність/можливості впровадження пропозиції, призначити відповідальних за впровадження, проконтролювати виконання і затвердити Акт про впровадження пропозиції.
Цей підхід не прижився, так як катастрофічно не дотримувалися терміни розгляду пропозицій експертами. Тоді вирішили організувати збір та розгляд пропозицій в цехах. Не прижилася і ця схема, тому що пропозиції стали прийматися без урахування економічного ефекту (аби цифра прийнятих пропозицій була побільше).
В даний час організовано централізоване розгляд рацпропозицій: створено Експертну раду (ЕС) з усіма можливими повноваженнями. Величезною підмогою стало впровадження в останні пару років проекту Контроль виконавської дисципліни raquo ;. Завдяки цьому проекту виконання встановлених строків розгляду, впровадження рацпропозицій стало виконуватися практично на 90-95%.
Розуміння того, що роботу з рацпропозиціями треба зробити системною, прийшло відразу. Пройшовши через різні етапи розвитку цієї системи, керівництво ВАТ Іркутсккабель зупинилося на наступних складових:
) Видання наказу по заводу про встановлення плану по подачі пропозицій кожному підрозділу на поточний рік. План по підрозділу вважається за формулою: одна пропозиція від кожного п'ятого робочого і одна пропозиція від кожного службовця та спеціаліста. Мета наказу: визначити критерії хорошої роботи менеджменту даного підрозділу. За невиконання плану покарань немає, за виконання - преміювання керівника підрозділу, оголошення подяки на останньому в поточному році виробничій нараді при виконавчому директорові.
) Всі рацпропозиції стікаються у відділ розвитку персоналу. Там ведеться їх реєстрація, подальший моніторинг статусів: отримано, прийнято (відхилено), призначено до впровадження, впроваджено.
) Щотижня (по вівторках) всі отримані за тиждень пропозиції розглядає ЕС у складі: виконавчий директор, директор з виробництва, фінансовий директор, головний конструктор, технічний директор-головний інженер, керівник проекту з впровадження бережливого виробництва, начальник відділу розвитку персоналу, начальник бюро перспективного розвитку, помічник фінансового директора.
Експертна рада приймає рішення про прийняття пропозиції до впровадження, терміні впровадження, призначає відповідального за впровадження і визначає суму винагороди автору. Якщо для прийняття рішення потрібна консультація вузьких фахівців, то рацпропозицію віддається їм на висновок (термін на підготовку висновку - 2 тижні). Не пізніше двох робочих днів після засідання ЕС видається Протокол наради Експертної ради. Рішення ЕС доводяться до авторів рацпропозицій допомогою розміщення Протоколів на цехових інформаційних стендах, порталі заводу.
У 2012 році розроблена нова автоматизована програма з обліку та моніторингу рацпропозицій. Вона присутня на заводському інформаційному порталі, і вся інформація за пропозиціями доступна персоналу заводу. Розмістити свою пропозицію можна тут же, на порталі ВАТ.
Додамо те, що Положення про роботу з пропозиціями працівників щодо поліпшення діяльності ВАТ Іркутсккабель" описує порядок подання та впровадження пропозицій, регламентує роботу ЕС, визначає форми звітності за пропозиціями, встановлює порядок і види винагород за подачу і впровадження пропозицій.
Варто відзначити той факт, що при розробці системи подачі рацпропозицій керівництво Суспільство спиралося на знання, отримані при вивченні книг: Ясухіро Монд Тоета - Методи ефективного управління laquo ;; Джеффрі Лайкер і Девіда Майера Практика ДАО TOYOTA" .
У 2005 році, коли тільки почали розробляти систему, знайти опис досвіду вітчизняних підприємств в даному питанні було практично неможливо. Щорічно відвідували семінари ГК Оргпром по цікавлять нас темам, їздили на Лін-форуми. Вчилися на власних помилках. І шукали, шукали, шукали підказки у з'являються нових виданнях.
При розгляді та оцінці поданих пропозицій потріб...
