клієнти не покинуть його. Але прояву подібної твердості заважає свідомість того, що позиції конкурентів на ринку зміцнюються, а також протести і панічний настрій співробітників власної збутової мережі;
- підвищити корисність свого товару, зберігши колишні ціни, шляхом поліпшення продукту, обслуговування споживачів і маркетингових комунікацій. Це може виявитися дешевше, ніж знижувати ціни;
- знизити ціну, зменшуючи одночасно витрати за рахунок збільшення обсягу збуту, щоб не втратити свою частку ринку. При цьому треба спробувати зберегти корисність товару;
- підняти ціну й імідж свого товару стосовно виробу конкурента;
- винести на ринок нову конкуруючу марку по низькій ціні при збереженні старого виробу і його ціни, розширивши продуктову лінію. Це особливо вигідно при існування небезпеки втратити свою частку ринку.
Найбільш вподобаний з названих варіантів має бути обраний з урахуванням всіх конкретних умов: місце товару в його життєвому циклі, позиція даної товарної марки всередині загального асортименту продукції, наміри і ресурси конкурентів, межі зміни цін і ефективності та ін
З урахуванням всіх умов і можливих варіантів поведінки конкурента фірма повинна розробити спеціальні програми реакції на зміну цін. Прикладом може служити схема планування такої програми, яка за фактичними даними підходить для тих галузей європейського ринку, де досить часто робляться цінові зміни і необхідна швидка відповідна реакція. В якості фактичної бази в прикладі обрані товарні ринки кава, м'ясопереробки та нафтохімії в країнах Західної Європи.
Одна з провідних американських будівельних фірм, що спеціалізується у виготовленні збірних будинків, зіткнулася кілька років тому з труднощами у своїй діяльності. Раніше ця фірма, що лідирувала на ринку за часткою в обсязі продажів, дотримувалася політики преміальних цін, тобто продавала свої будинки за цінами, щодо дещо вищим, ніж у конкурентів. Це було можливо внаслідок того, що фірма славилася високою якістю своєї продукції і чудовим сервісом.
Але чим далі, тим більше ринкова позиція цієї фірми підривалася її конкурентами - дрібними місцевими будівельними фірмами. Вони зробили ставку на цінову конкуренцію, тобто заманювали клієнтів відносно більш низькими цінами. Їм було неважко вигравати бій на даному полі, оскільки фірма-лідер всіляко уникала індивідуальних цінових переговорів і користувалася лише вельми обмеженою системою знижок з ціни (за обсяг закупівель, за терміновість платежу і тощо). Тим самим вона створювала свого роду ціновий парасолька, в тіні якого навіть невеликі додаткові, а головне - індивідуальні знижки дрібних підрядників сприймалися замовниками дуже зацікавлено.
Коли до керівництва фірмою-лідером прийшли нові люди, вони вирішили В«закрити парасолькуВ» і перемогти дрібних підрядників їх же зброєю - індивідуалізацією ціноутворення. Це означало готовність до вторговування ціни не тільки з найбільшими замовниками, але і з будь-яким клієнтом, який буде на цьому особливо наполягати. Для агентів фірми були встановлені нижні межі цін, які дозволяли зберегти хоча б мінімальну рентабельність збуту. До цього кордону вони могли в переговорах з клієнтами відступати на власний розсуд, аби отримати замовлення. Природно, що така нова цінова політика не афішувалася, аби не заохочувати клієнтів до непоступливості і повніше реалізувати ефект цінової дискримінації.
Короткостроковий ефект такої цінової політики був вельми вражаючим. Число замовників помітно зросла, і фірма домоглася істотного збільшення як обсягу реалізації, так і маси прибутку. У більш тривалій перспективі ситуація, одн ако, початку помітно змінюватися в гіршу сторону з причин, про які ми вже згадували (гл. 4). Мова йде про те, що хоча переговори з покупцями велися на індивідуальній основі і могло скластися враження, що ціни для кожної угоди формуються незалежно, насправді все це почало змінювати загальну ринкову ситуацію фірми. Інформація про її нову цінову політику почала поступово поширюватися серед клієнтів. І ті з них, які ще недавно готові були платити преміальну ціну, з обуренням дізналися, що інші, більш незговірливі покупці зуміли отримати ті ж самі якість і сервіс з куди більш низькою ціною. Слідства цього виявилися різноманітними:
5) продукція фірми втратила свій імідж перевагу і перестала виділятися по співвідношенню ціна/якість на тлі дрібних місцевих підрядників;
6) відповідно ті замовники, які були найбільш стурбовані рівнем якості і сервісу і тому раніше навіть не вступали в переговори з дрібними фірмами, тепер стали віддавати їм перевагу, а раніше фавориту віддавали замовлення лише в крайньому випадку;
7) завоювання кожного нового замовлення тепер давалося великій фірмі все з великими труднощами, так як вона опинилася в рівному становищі з численними дрібними конкурентами. У підсумку сповільнилася реалізація продукції при зростаючому числі замовників, що вимаг...
