вання збутових і постачальницьких планів на основі постійного врахування змін, що відбуваються в роботі корпорації, не є чимось новим і досить широко застосовується на практиці. Відмінність же нової системи в тому, що тут на основі ЕОМ формується гнучкий механізм, що дозволяє забезпечити динамічне управління матеріальним потоком великої фірми в реальному масштабі часу.
Впровадження цієї системи дозволяє не тільки оперативно узгоджувати плани постачання, виробництва і збуту в довгостроковій і середньостроковій перспективі, а й забезпечувати збалансоване поточне регулювання і контроль використання матеріальних ресурсів, запасів і т.д. з урахуванням постійних змін. Структура системи, тобто набір планів і процедур і характер їх взаємодії, а також тип ЕОМ і інші технічні характеристики системи залежать від конкретних особливостей роботи корпорації. У Водночас набір основних елементів системи та її логістична схема в більшості випадків є загальними. Використання таких систем забезпечує значні поліпшення в роботі самих різних фірм незалежно від їх розмірів та виробничої спеціалізації. Зокрема, поданим обстежень, своєчасність забезпечення матеріалами при використанні такої системи підвищується до 95-97% проти 85-90%, рівень запасів готової продукції на складах скорочується на 10-12%, обсяг незавершеного виробництва - на 20-30%, число порушень термінів поставок - в середньому на 30-35%.
Витрати на впровадження таких систем і терміни їх окупності порівняно невеликі. Так, за даними керівника однієї з консультаційних фірм, в компанії, що діє в області важкого машинобудування, з річним оборотом 75 млн. дол, вартість впровадження системи планування та управління матеріалами склала 200 тис. дол, а за рік її експлуатації була отримана економія приблизно 1 млн. дол за рахунок зменшення запасів, підвищення продуктивності обладнання, скорочення простоїв і т.д.
Удосконалення планових і контрольних процедур у процесі управління матеріальними потоками, що відбувається на основі широкого використання ЕОМ, часто здійснюється одночасно з організаційною перебудовою служб, залучених в управління матеріалами, з метою консолідації управлінських зусиль на пошук найкращого вирішення проблем, що виникають у цій галузі. Це призводить до утворення нових організаційних механізмів координації і контролю, інтегруючих зусилля функціональних ланок, які раніше виконували свої функції ізольовано один від одного. Найбільш широкого поширення набули три різновиди організаційних механізмів:
коли формуються спеціальні функціональні ланки, в яких контролюються всі або більша частина планових, адміністративних і контрольних функцій, що регламентують рух матеріального потоку через корпорацію і потребують координації. Цей шлях набув найширшого визнання на практиці;
коли призначається спеціальний керуючий або група координації, основним завданням яких є координація процесу прийняття рішень з управління матеріальним потоком в основних функціональних блоках;
коли створюються матричні механізми, засновані на подвійному підпорядкуванні ланок, від яких залежить ефективне управління матеріальним потоком. Використання програмно-цільових механізмів має на меті не тільки забезпечити високий рівень внутріфункціональной координації, як це має місце при формуванні спеціалізованого органу в рамках лінійно-функціональної структури, а й вирішити проблему межфункционального взаємодії у всій її повноті.
Успішне вирішення питання про межфункциональной і внутріфункціональной координації в галузі управління матеріалами багато в чому залежить від раціональної побудови організаційної структури підсистеми. В даний час при формуванні внутрішньої структури підсистеми управління матеріальним потоком розподіл праці між її елементами найчастіше грунтується на функціональній спеціалізації. Це відбувається внаслідок того, що лінійно-функціональні структури отримали найбільшу поширення і в більшості випадків виступають як базові для створення більш ефективних організаційних форм.
Розробка спеціалізованих структур для управління материальн ими ресурсами здійснюється звичайно з урахуванням тих проблем, які стоять в цій області перед кожною фірмою. Відповідно до функціональної спеціалізацією в підсистемі управління матеріальним потоком виділяються три основні структурні блоку - планування та координації, регулювання, контролю.
У кожен структурний блок може входити різний набір управлінських ланок. Кількість цих ланок і особливості їх взаємодії залежать від обсягу та складності робіт, пов'язаних з управлінням матеріальним потоком на кожному етапі його руху через виробничо-збутову систему, а також від специфіки виробничої і збутової діяльності. Деталізація функцій і розробка внутрішньої структури органів управління матеріальним потоком є ​​складним багатоступеневим процесом і складаються зазвичай з наступних етапів:
виявлення і чітке визначення кола питань, для вирішення яких фор...
