нимося трохи докладніше лише на Єгипті. Єгипет є одним з найдавніших осередків людської цивілізації, тому для єгиптян характерно почуття національної гордості, проходження історичним традиціям своєї країни. Ці особливості єгиптян позначаються при велінні ними переговорів. Так, вони дуже чутливі до питань, пов'язаних з національно незалежністю. Все, що якимось чином може розглядатися як втручання в їхні внутрішні справи, буде відхилятися з нещадністю. p align="justify"> У мусульманському світі іноземець не може звертатися з питаннями або проханнями до жінки, це вважається непристойним, всі контакти, обговорення, ведуться з чоловіками. При зустрічі в арабських країнах чоловіки обіймаються, злегка торкаються один до одного щокою, поплескують по спині і плечам, але такі знаки уваги можливі тільки між своїми і не поширюються на чужинців. p align="justify"> Арабське розуміння етикету забороняє співрозмовнику вдаватися до прямолінійним відповідям, бути категоричним, араби під час бесіди уникають також метушливості, поспішності, арабські співрозмовники завжди прагнуть В«зберегти обличчяВ» і своє, і співрозмовника. Відмова від угоди супроводжується застереженнями, похвалами на користь обговорюваного пропозиції. Арабські підприємці висловлюють відмову в максимально пом'якшеному вигляді. p align="justify"> Ісламська мораль відносить торгівлю до престижного заняття. Торгова угода у арабів - завжди маленький спектакль. Запрошуючи здійснити операцію, арабський купець стає сама люб'язність. Перша названа ціна завжди багаторазово завищена. Назвавши завищену ціну господар товару починає всіляко його розхвалювати. Покупающий прагнути збити ціну. Процес купівлі часто супроводжується частуванням, прохолодними напоями, чаєм. p align="justify"> Таким чином, мною було проведено аналіз стратегій і моделей поведінки в міжкультурному середовищі. Цікаво, що представники різних країн не тільки веде переговори і ділові зустрічі по різному, але також і сприймають один одного різним чином.
3. Діалог культур: адаптація персоналу
міжкультурна комунікація ділове спілкування
В даний час намітилася тенденція до зниження чисельності іноземного персоналу в міжнародних компаніях, що працюють на російському ринку. Росіянам стали більше довіряти, та й зміст іноземців обходиться компаніям недешево. Експати виховали собі гідну зміну: наші управлінці, пройшовши прекрасну школу в західних компаніях, освоїли прийняті в усьому світі принципи ведення бізнесу, отримали блискучу освіту (причому в більшості випадків - за рахунок фірми) і тепер готові встати на капітанський місток. Процес поступового витіснення іноземців "аборигенами" йде знизу вгору. Якщо на перших порах в багатьох великих компаніях навіть середня ланка управлінців повністю складали експати, то зараз це в кращому випадку топ-менеджмент: генеральний або фінансовий директор, рідше - директор департаменту продажів або логістики. Сьогодні рекрутерам все частіше доводиться шукати заміну експатам, що займав пости керівників HR-служби та відділу маркетингу. У деяких фірмах (дрібний і середній бізнес) зарубіжні менеджери вже давно виступають тільки в ролі консультантів, які приїжджають до Росії кілька разів на рік подивитися, як йдуть справи. При цьому всі працівники офісу, аж до генерального директора, - громадяни Росії. Іноземці чудово розуміють, що за інших рівних умов фахівці, які знають місцеві особливості, більш успішні. p align="justify"> Східна корпоративна культура приживається на нашому грунті набагато важче. Японські, корейські та інші азіатські організації в корпоративному відношенні найсуворіші. p align="justify"> У східних компаніях російським співробітникам довіряють тільки ролі виконавців, тому тут досить висока плинність персоналу, і, як наслідок, число експатів зберігається приблизно на тому ж рівні, що і десять років тому. Швидка заміна експатів "місцевими" менеджерами не характерна для східних компаній. p align="justify"> Слід зазначити, що проблеми з адаптацією до реактивної східній культурі виникають не тільки у росіян.
Спочатку корпоративна культура створюється під впливом тієї країни і національної культури, в якій виникла компанія. Але як тільки организац ия розширюється за межі своєї держави, тобто за межі впливу своїх культурних цінностей, стає реальним вплив на неї культур інших країн. У прагненні до зовнішньої сумісності організація не повинна забувати про небезпеку порушення внутрішньої узгодженості. Намагаючись створити умови для зовнішньої сумісності та відобразити у своїй корпоративній культурі все розмаїття культур міжнародного ділового світу, транснаціональна компанія може опинитися в глухому куті культурної несумісності: мішанина безлічі культур стане загрозою внутрішньої сумісності в компанії. p align="justify"> Деякі дослідники стверджують, що між менеджерами різних країн, що працюють в одній компанії (транс...
