ті підприємства. Спираючись на ці орієнтири, кожне ЦФО формує за статтями свої бюджети. На рівні підприємства ці бюджети консолідуються, що утворює три основних бюджету: Бюджет Руху Грошових Коштів (БРГК), Бюджет Доходів і Витрат (БДР), Бюджет Балансу (Управлінський баланс). Підготовлений і узгоджений шляхом ітерацій прогнозний план підприємства у форматі бюджету після аналізу на відповідність поставленим цілям затверджується керівництвом і стає директивним документом, обов'язковим для виконання усіма ЦФО (і підприємством). Зрозуміло, що для чіткої організації такого "багатоходової" процесу на підприємстві повинен бути розроблений і затверджений відповідний регламент.
2. Облік фактичних даних. Поки підприємство в цілому і кожне ЦФО виконують намічені плани в реальній практиці, в контурі бюджетного управління йде процес обліку фактичних показників діяльності ЦФО і підприємства за тими ж статтями, за якими велося планування - один в один. При цьому поточну виробничо-фінансову діяльність кожне ЦФО веде, спираючись на свій бюджет (перебуваючи в його рамках), більше того - відповідаючи за його дотримання. Якщо бюджет складений коректно, це практично гарантує підприємству досягнення запланованої фінансової мети.
3. Контроль відхилень. Для контролю за дотриманням бюджетів у режимі реального часу ведеться постійне відстеження виникаючих відхилень фактичних даних від запланованих (моніторинг у форматі план-фактних відхилень), що дозволяє як кожному ЦФО, так і підприємству в цілому оперативно виявляти негативні тенденції і запобігати їх розвиток вже на ранній стадії.
На цьому етапі з'являється деякий момент аналізу, але він занадто слабкий, щоб говорити про аналізі повноцінно - мова йде тільки про відстеження намітився відхилення, особливо негативного, з тим, щоб воно не перетворилося на проблему.
4. Аналіз виконання і звітність. Аналіз здійснюється на всіх стадіях бюджетного управління: спочатку аналізуються плани на предмет їх відповідності фінансової мети підприємства, потім в поточному режимі аналізуються виникаючі відхилення для запобігання зміцнення негативних тенденцій, а останнім проводиться аналіз звітності про фактичне виконання бюджету ЦФО і всього підприємства. Цей "остаточний аналіз "який повинен проводитися як на проміжних етапах (декада, місяць, квартал - періодичність від специфіки діяльності підприємства, насамперед від тривалості виробничого та операційного циклів), так і після завершення бюджетного періоду (рік).
Глибина аналізу визначається завданнями, для вирішення яких необхідно отримати дані, але в загальному випадку виділяються наступні "поверхи занурення":
В· аналіз план-фактних відхилень за величиною і напрямком. На цій стадії аналізу ми вирішуємо, бажані відхилення чи ні, значні або нехтує малі.
В· факторний аналіз відхилень. Вже за назвою стадії зрозуміло, що мова йде про виявлення причин (факторів), які пре Довизначивши відхилення фактичного значення показника від планового. На цій стадії вирішується питання, який характер фактора: суб'єктивний або об'єктивний, тривалий або випадковий і чи потрібно цей фактор враховувати на майбутнє, при коригуванні планів. В принципі, аналіз можна було б вже на цій стадії вважати закінченим, так як вихід на формування управлінського впливу вже отриманий; проте часом виділяється ще одна стадія:
В· аналіз ефективності виконання бюджету, на якій виявляються відхилення, їх причини і всі інші атрибути, не пов'язані з тим, що фактичні обсяги робіт (Продажів, виробництва) відхилилися від прогнозного значення. Але до цього ми ще повернемося в розділі 20, присвяченому аналізу.
5. Прийняття управлінських рішень. Результати аналізу використовуються для прийняття відповідних управлінських рішень: у поточному режимі - для коригування поточного бюджету, а після завершення бюджетного періоду - для формування нового бюджету на наступний період. Таким чином, дії повторюються у вже описаному порядку . p> При цьому слід звернути увагу на той факт, що реалізація оперативних планів одночасно означає і реалізацію деякої, хай навіть найменшої, частини довгострокового (стратегічного) плану підприємства. Якщо фірма не витримує поточні показники, що обумовлені, з стратегічними цілями, то і стратегічний план по їх досягненню виконаний не буде.
Звичайно, тут мають принципове значення напрям і величина "невидержіванія": якщо відхилення відверто випадкові і/або просто нехтує малі, то на реалізації стратегічного плану це може ніяк не позначитися.
Цікавіше йде справа з бажаними відхиленнями. Зазвичай їх поява, та ще й неодноразове, означає, що план був складений недостатньо напружено.
І якщо їх своєчасно нехтувати в скоригованому бюджеті, це може призвести до "розслабленню" колективу, втрати мотивації та погіршення якості роботи - з усіма витікаючими звідси вкрай неприємними наслідками.
2.3 Бюджетування і стратегічне упра...
