/p>
Від розміру підприємства залежить, структура системи бюджетування та її ефективність. Впровадження системи бюджетування доцільно тільки у великих підприємствах.
В
2. Система бюджетування як елемент системи управління на підприємстві
В
2.1 Бюджетування в системі планів підприємства
В системі планів підприємства існують бюджети довгострокові і короткострокові (поточні), як ми вже згадували. При цьому довгострокові бюджети є первинними по відношенню до короткостроковим, тому що саме на їх основі складається короткостроковий бюджет, але управління підприємством відбувається через бюджет короткостроковий, бо саме він дає критерії для прийняття поточних рішень, і на підставі аналізу саме його виконання приймаються рішення про коригування довгострокових бюджетів або навіть цілей компанії. [9]
Тому бюджетування в системі планів підприємства слід розуміти як управління підприємством допомогою короткострокових бюджетів. Тоді виникає необхідність усвідомити місце бюджетування в загальній системі управління підприємством і його взаємозв'язку з іншими елементами, для цього розглянемо малюнок 1. додатка 1.
Як видно з малюнка вихідним моментом є завдання підприємства - це те, що підприємство хоче і вміє робити. Місія змінюється, але дуже повільно. До неї впритул примикає стратегія - основне уявлення про те, на чому саме компанія заробляє гроші.
Останньою ланкою є бюджетне управління, тобто виконання місії і реалізація стратегії управління підприємством. Бюджетування є самим нижнім рівнем планування, на якому планується вже безпосередньо вартість дій, за допомогою яких реалізується вся вертикаль планів - і стратегічних, і оперативних (рис. 2 додаток 2).
Кожен рівень цієї схеми утворює окремий контур управління і має своє змістовне наповнення. Наприклад, на рівні постановки мети розглядається, чого саме хоче досягти компанія; на рівні стратегії планується, як компанія хоче досягти поставлених цілей, а на оперативному рівні - як буде реалізовуватися стратегія
Оскільки предметом нашого розгляду є бюджетування, то розкриємо її в представленій ще однією схемою (рис. 3. додаток 3). Починається "бюджетування" в той момент, коли плани (найрізноманітніші) і бюджети підприємства розподіляються за центрами фінансової відповідальності, з яких складається фінансова структура.
Розподіл це може відбуватися дуже по різному - як "зверху", так і "знизу", поки нам це неважливо; важливо те, що кожен Центр фінансової відповідальності (ЦФО) становить або одержує пов'язані саме до нього статті кожного їх трьох основних бюджетів або одержує пов'язані саме до нього статті кожного їх трьох основних бюджетів:
В· дохідні та/або видаткові статті з бюджету доходів і витрат;
В· статті, які відображають надходження і догляд грошових коштів з бюджету руху грошових коштів і
В· статті, відображають зміни активів і пасивів.
Об'єднання даних по відповідними статтями кожного ЦФО дасть нам Звіт про прибуток і збитки (доходи і витрати), Бюджет Руху Грошових Коштів (надходження і платежі) та Баланс (Зміни активів і пасивів). Якщо це об'єднання відбулося в ході планування діяльності, то отримані документи будуть носити прогнозний характер, а якщо в ході контролю - то фактичний.
І прогнозні, і фактичні дані дозволяють заздалегідь або, відповідно, за фактом провести повноцінний фінансовий аналіз та оцінити ліквідність, рентабельність і вартість підприємства. На стадії планування ці показники потрібні для того, щоб зрозуміти, наскільки реально для підприємства досягнення поставлених перед ним цілей. Якщо вони показують, що цілі досяжні, то плани приймаються до виконанню, якщо ні - процес складання бюджетів проходить "другу ітерацію "і визначаються умови, за яких досягнення цілей стає можливим - та так до тих пір, поки не буде знайдений оптимальний з позицій керівництва підприємства варіант.
В
2.2 Бюджетування в циклі управління підприємством
У бюджетному управлінні проглядаються все ті ж етапи циклу, що набувають властиву даному рівню специфіку:
В· етап прийняття рішень та планування перетворюється на етап розробки бюджетів;
В· етап виконання стає етапом збору інформації про виконання бюджету (Фактичних бюджетних даних);
В· етап контролю перетворюється на етап план-фактного контролю виконання бюджету;
В· етап аналізу передбачає аналіз бюджетної звітності (план-факт, факторний аналіз, аналіз ефекту та ефективності виконання і т. д.);
В· етап формування управлінського впливу стає етапом коригування бюджетів.
Розглянемо кожен етап більш докладно. [10]
1. Планування (Розробка бюджетів). Підприємство вже встановило свої цілі, в тому числі фінансові, і виробило відповідну цим цілям стратегію. Кількісні параметри цілей і стратегії стають орієнтирами для встановлення поточних показників діяльнос...
