вих одиницях.
4. Відповідальний за виконання бюджету має брати участь при його розробці, для того щоб з усією відповідальністю поставитися до складання бюджету.
5. Бюджет є своєрідною інструкцією до запису по рахунках. Він вимагає рівності планованих і фактичних даних.
6. Бюджет залишається незмінним під час бюджетного періоду.
Складений бюджет повинен проходити узгодження з усіма службами організації, які беруть участь у його формуванні, після чого він подається на розгляд керівництву організації. Після схвалення керівництвом організації бюджет стає діючим. Він повинен бути обов'язково прийнятий перед початком господарського роки, для того щоб необхідні заходи могли бути своєчасно виконані. Бюджет має силу для цілого тимчасового періоду. Мінливі дані, параметри або цілі не ведуть до зміни бюджету. Відомості про відхилення, отримані в результаті порівняння планових та фактичних показників, враховуються на майбутнє до початку терміну дії наступного бюджету.
Для виявлення недоліків і помилок в організації бюджетування проводять аналіз основних показників бюджетів.
Економічний аналіз виконання бюджету є важливим елементом в системі управління виробництвом, дієвим засобом виявлення внутрішньогосподарських резервів, основою для розробки науково обгрунтованих планів - прогнозів і управлінських рішень і контролю за їх виконанням з метою підвищення ефективності функціонування підприємства.
При постановці бюджетування однією з найбільш серйозних проблем, які доводиться вирішувати в першу чергу, є визначення форматів бюджетів. Це інструменти суто управлінського обліку, їх вибір-виняткова прерогатива керівників конкретного підприємства або фірми.
Формати бюджетів мають бути, з одного боку, сумісні з діючою на підприємстві системою бухгалтерської звітності. За формою і структурою вони повинні бути наближені до встановлених формам бухгалтерської звітності. Такий підхід дозволяє своєчасно отримувати інформацію, необхідну для складання бюджетів або контролю за їх виконанням. Головна проблема полягає в плануванні податків, що передбачає відображення в форматах основних бюджетів російських податкових реалій.
З іншого боку, В«... Використовуються в даний час в Росії форми бухгалтерської звітності (форми В«1,2 і 4 Мінфіну Росії) абсолютно непридатні для фінансового аналізу і тим більше для фінансового планування та прогнозування, тобто для вироблення і прийняття управлінських рішень В»[10].
Одне з головних напрямів, в якому варто розвивати бюджетування-це розробка бюджетів на основі форматів, розроблених відповідно до GAAP і відповідні загальноприйнятим принципам обліку.
Однак якщо зберегти головні притаманні GAAP принципи побудови форматів основних бюджетів, то належить адаптувати і переробити їх стосовно не тільки до російських умов, але і до специфіки конкретного бізнесу. Адже не тільки набір критичних витрат змінюється від бізнесу до бізнесу, а й розподіл витрат на умовно-змінні і умовно-постійні (отже, і методика розрахунку маржинального прибутку) також неоднаково в різних галузях. Звідси окремі статті бюджетних форматів стандарту GAAP можуть по-різному деталізуватися для різних підприємств і фірм.
Крім того, бюджетування має сенс саме як інструмент управління фінансами. З допомогою бюджетів керівники підприємств і фірм завжди можуть проконтролювати рівні витрат конкретних ресурсів і відшукати можливість економії будь-яких витрат і витрат у майбутньому. Тому в бюджетних форматах повинні знаходити своє відображення не всі можливі, а найбільш важливі витрати.
Для забезпечення більшої ефективності бюджетування необхідно модифікувати встановлені в РФ форми звітності, зробити придатними до цілей фінансового аналізу (наприклад, ввести категорію нормальної валової або маржинального прибутку, чистих продажів, виділити прямі, напівзмінні, постійні та умовно-постійні витрати і тому подібне).
В
3. Типи бюджетів
3.1 Бюджети в структурі центрів ответственнос ти
Структура системи поточних (Операційних) бюджетів розробляється кожною організацією самостійно, проте найпоширеніший підхід до організації бюджетування такий, що система бюджетів повинна бути прив'язана до організаційної структури самої організації.
Залежно від організаційної структури центрів відповідальності можна виділити два основних підходу до організації бюджетування - функціональний та проектний.
Класичним варіантом організаційної структури є лінійно-функціональна організація з виділенням окремих ланцюжків управління за функціональною ознакою. Тип організації визначає структуру центрів відповідальності, а через них систему бюджетів. Тому виходить, що у підприємств з лінійно-функціональної організацією управління загальнопоширеною практикою є розробка бюджетів за функціональною ознакою, тобто функціональних бюджетів.
Матрична форма організації зазвичай ф...
