ормується там, де відповідальність менеджерів встановлюється за цільові показники, які дозволяють вважати кожен окремий проект або центром прибутку, або центром інвестицій. У першому випадку можливо також побудова функціональних бюджетів всередині проекту, у другому - розробка інвестиційного проекту, і тоді бюджетування здійснюватиметься у формі інвестиційного проектування.
У холдинговій структурі бюджетування в окремих центрах відповідальності може бути одного з двох типів-функціональна система бюджетів має місце в підрозділах з лінійно-функціональної організацією, проектне бюджетування - в матричних структурах. При цьому бюджетний процес в самій холдингової компанії може здійснюватися або у формі майстер-бюджету, або одного-єдиного бюджету руху грошових коштів.
3.2 Бюджетування при різного ступеня визначеності майбутнього. Інформаційна база бюджетів
Бюджет-це план досягнення бажаних результатів за певний обмежений період. Якщо розробник бюджетів розглядає єдиний варіант розвитку ринкової ситуації в якості достовірного, виходить документ з певними обсягами реалізації та виробництва продукції, споживання ресурсів і з відповідними результатами діяльності за плановий період - такий бюджет є жорстким (статичним). Проте насправді реальну ринкову ситуацію майже ніколи не можна передбачити точно, тому в процесі планування розумним буде підготувати кілька планів для різних варіантів розвитку ринкової ситуації щодо обсягів збуту, цін на ресурси та кінцеву продукцію, тобто розрахувати результати діяльності при різних величинах ключових факторів діяльності. Таким чином, найбільш продуктивним буде розглянути В«сімействоВ» бюджетів, розрізняються варіацією одного фактора, наприклад, обсягу продажів. Відповідно таке В«сімействоВ» бюджетів для різних обсягів реалізації утворює так званий гнучкий бюджет, в якому різним обсягами реалізації відповідає пропорційне кількість змінних витрат, але незалежно від варіанту розвитку подій-одні й ті ж величини постійних витрат. Вибирати обсяг продажів в якості базису гнучких бюджетів, проте, не обов'язково: базою може стати будь-який виробничий або фінансовий фактор. Бувають ситуації, коли гнучкі бюджети складаються з використанням більш ніж одного базису.
Гнучкі бюджети являють собою дуже корисну реалізацію в процесі планування та аналізу чутливості. В тій чи іншій формі вони існують майже в будь-якій системі бюджетування, оскільки керівництво організації завжди, перш ніж затвердити бюджет, розглядає цілий спектр можливих варіантів розвитку подій. Однак в якості керівництва до дії затверджується завжди єдиний варіант бюджету, той, який найбільш імовірний в планованому періоді або найкращим чином відповідає стратегічним цілям організації-саме його вважають жорстким бюджетом.
Перевага гнучкого бюджетування, крім абсолютно очевидною готовності менеджменту до будь-якого (в рамках розглянутих сценаріїв) розвитку подій, є можливість більш об'єктивного аналізу відхилень, ніж може допустити жорсткий бюджет.
Залежно від того, що стає інформаційною базою бюджетів кожного наступного періоду та яка методологія їх розробки, розрізняють приростні (спадкоємні) і бюджети В«з нуляВ».
Приростні бюджети формуються на основі поточних бюджетів або результатів минулих періодів з урахуванням передбачуваних параметрів бюджетного періоду і подій, які, як очікується, відбудуться до його закінчення. Такими параметрами будуть, наприклад, очікуваний темп інфляції, рівень економічної активності, зміни структури випуску періоду. Даний підхід фокусує увагу учасників бюджетного процесу на змінах, які як передбачається, відбудуться протягом бюджетного періоду в порівнянні з попереднім.
Використання пріростних бюджетів може сформувати у менеджерів впевненість у тому, що витрати попереднього періоду цілком виправдані і підстав для їх перегляду немає. Однак це не завжди справедливо: досвід може впливати на процес планування, але ніяк не повинен заміняти прогнозування майбутніх результатів. Перенесення минулого неефективність в майбутнє за допомогою бюджетів також може сприяти виникненню або зростання В«бюджетного зазоруВ», який проявляється як ненульова різниця між мінімально необхідним і реально досяжним рівнем витрат та їх бюджетної, а пізніше і фактичною величиною.
Одним із способів вирішення проблеми В«бюджетного зазоруВ» є бюджетування В«з нуляВ». На відміну від приростного бюджетування, основним його постулатом виступає незалежність планових рівнів витрат від їх попередніх значень. При цьому передбачається, що всі витрати в базовий період невідомі, їх потрібно заново і абсолютно незалежно випередити. В основі бюджетування, так само як і всього управлінського обліку, лежить процес встановлення цілей організації для певних тимчасових горизонтів. Цілі, встановлені в операційній перспективі, стають головними орієнтирами процесу бюджетування.
Перевагою методу бюджетування В«з нуляВ», ...
