вірять у те, що зуміли переконати людей своєю аргументацією. На жаль, в більшості випадків така віра виявляється ілюзорною, якщо не сказати наївною. Дійсно, як співробітники підприємства можуть прийняти пропоновані зміни або хоча б зрозуміти їх суть, якщо вони не брали ніякої участі у вивченні тих проблем, на вирішення яких спрямовані ці зміни? Самі менеджери, будучи поставленими в подібні умови, обов'язково вимагали б, щоб з ними поводилися, як з розумними людьми, і залучали до виявлення існуючих проблем і пошуку їх рішень. Таким чином, першим і обов'язковою умовою того, щоб працівники були зацікавлені в реалізації пропонованих змін, має бути їх широке залучення в процес вивчення існуючих на підприємстві проблем. У цьому і полягає головне завдання, яку зобов'язані вирішити керівники. У наведеному вище прикладі з майстром на виробництві, якщо він не переконаний у ущербності поточного стану справ, реорганізація роботи його ділянки буде здаватися дурницею. До тих пір, поки продавці не впізнає, заради вирішення яких проблем від нього вимагають збір даних про покупців, він буде вважати все це марною тратою часу і примхою керівництва.
Успішне проходження стадії "пробудження" залежить також від наявності на підприємстві достатньо потужних факторів, які змогли б зіграти роль механізму для запуску процесу реорганізації. До числа таких чинників звичайно належать такі три:
В· наявність недоліків, очевидних для працівників і викликають невдоволення серед них або хоча б наявність ризику виникнення подібної ситуації в майбутньому;
В· натиск на користь змін з боку хоча б частини місцевих неформальних лідерів;
В· можливості отримання співробітниками персональних вигод від майбутніх змін.
Досвід доводить, що менеджери схильні приділяти підвищену увагу опису тих вигод, які обіцяють працівникам зміни, хоча на ділі фактор особистої вигоди є найменш потужним і тривало діючим серед перерахованих вище трьох. Поєднання перших двох, особливо в тих випадках, коли до них додається і чинник особистої зацікавленості співробітників, виявляється найбільш сильним спонукальним мотивом до проведення змін.
Ось деякі способи підвищення зацікавленості співробітників у змінах:
В§ Залучення уваги працівників до тих зовнішнім загрозам, наявність яких виправдовує витрати зусиль на проведення реорганізації.
В§ Приведення прикладів минулих невдач, що підтверджують нагальну необхідність внесення змін в сучасну практику роботи підприємства.
В§ Надання співробітникам можливості самостійно побачити той розрив, який існує між існуючою практикою роботи організації та реальними зовнішніми умовами її існування (зміна складу і кількості споживачів, конкуренція, вимоги законодавства і т.д.).
В§ Надання співробітникам можливості самостійно виявити ті чинники, які згубно позначаються на рівні ефективності компанії.
В§ Представлення співробітникам фактичних даних про існуючий конти...
