кватно реагують процвітаючі в бізнесі керівники. Для окремих підприємців (наприклад, японських) характерно провокування змін на ринку, щоб не перебувати в ар'єргарді цих змін, не поступатися в конкурентній боротьбі. Це дозволяє зберігати свою В«НішуВ» і виводить підприємства на новий організаційний, економічний, технологічний, культурний рівні.
Більшість зарубіжних компаній (зокрема, у США) дотримуються думки, що помірні зміни повинні здійснюватися щорічно, а корінні перетворення один раз на чотири-п'ять років. Необхідно пам'ятати при цьому, що порушення звичного режиму роботи протягом певного часу може негативно відбиватися на результатах діяльності. Тому повинні передбачатися свого роду компенсаторні заходи, спрямовані на згладжування процесу реорганізації у фірмі. Слід мати на увазі і та обставина, що підприємство - це (як неодноразово зазначалося) організаційна соціально-економічна система. Зміна в окремих її елементах з неминучістю тягнуть за собою зміни в інших.
Готовність до змін - складний процес у багатьох відношеннях, в тому числі психологічному. Як правило, потреба в них виникає під впливом зовнішнього середовища, оскільки внутрішня Середа більш консервативна і не обтяжується досягнутим кордоном свого розвитку. Умовно в технології змін можна виділити етапи: усвідомлення необхідності, формування у колективу підприємства та її керівництва нового погляду на звичну дійсність, здійснення змін.
У зв'язку з цим розрізняють два типи лідерів: перехідного періоду і перетворюють. Перші носять риси реформаторів, але обтяжені внутрішніми і зовнішніми обмеженнями. Другі - орієнтовані на творення. Їм необхідні чітке уявлення майбутнього фірми на основі розробленої концепції змін і здатність захопити своїми ідеями трудовий колектив. При цьому вельми важливо виходити з місії підприємства,-правильно визначати цілі, розробляти стратегії їх досягнення з урахуванням наявних матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.
У ході здійснення змін, як в будь-якій роботі, доцільно дотримуватися певних принципів:
Г? зміни проводити відповідно до розробленої стратегії їх здійснення;
Г? процес перетворень повинен бути не обвальним, а поступовим для забезпечення плавного переходу від старого до нового, щоб мати резерв часу для виявлення та при необхідності внесення необхідних коригувань;
Г? враховувати вплив людського фактора, цілком вірогідний опір деякої частини персоналу прийдешніх змін. Необхідно протиставити цій групі прихильників змін, проводити відповідну роботу з переорієнтації В«консерваторівВ», залучати зовнішніх консультантів, якщо цього вимагають сформовані обставини;
Г? проводити політику партнерства з співробітниками фірми, засновану на інформованості, заохоченні ініціативи і творчості, формуванні сприятливого клімату, ефективних В«командВ», здорового духу змагальності, припиненні проявів бюрократизму;
Спеціалістом з менеджменту Леррі Грейнер зап...
