Найбільш типова схема етапів співбесіди: служба кадрового менеджменту, лінійний менеджер, керівник. Паралельно може існувати інша схема: лінійний менеджер, кадровий менеджер, керівник. Обидві вони ефективні в різних ситуаціях. p> Як правило, використовується перша схема. При цьому повинно існувати суворе поділ обов'язків: особистісні якості оцінює менеджер з кадрів, професійні навички крім лінійного менеджера ніхто оцінити не може. Оцінка лінійним менеджером особистісних характеристик кандидата практично не враховується при прийнятті остаточного рішення, тоді як кадровий менеджер в свою чергу не може оцінити професійних навичок. Така вузька спеціалізація при оцінці допомагає знизити суб'єктивізм, викликаний непрофесіоналізмом експертів в тій області, яку вони оцінюють. Хоча, безперечно, не слід чинити тиск на лінійного менеджера, нав'язуючи йому глибоко антипатичного йому кандидата. Інша тактика необхідна, у разі, якщо йому ніхто не підходить за критеріями особистісних якостей. У даній ситуації лінійний менеджер повинен письмово подати свої заперечення, які, як правило, не складно спростувати або підтвердити за допомогою рекомендацій з колишніх місць роботи. p> Професійні навички, важливі для нашої компанії і оцінювані в процесі відбору, включають в себе інтелект, креативність, рішення проблем і т.д.; особисті якості - цілісність, вміння працювати в команді; мотивація оцінюється за відповідністю необхідного і пропонованого компенсаційного пакета, очікування з кар'єрного і професійному зростанню, поділу цінностей корпоративної культури. p> І, нарешті, третій етап інтерв'ю - бесіда з ініціаторами бізнесу. Як правило, це інтерв'ю формальне, за винятком інтерв'ю з кандидатами на вищі керівні позиції. p> У компанії повинен бути чітко визначений людина, що приймає остаточне рішення, інакше плутанина і втрати часу неминучі. Логічно, що ця людина - лінійний менеджер. p> При відборі повинен бути реалізований принцип найму не кращої з усіх існуючих кандидатів, а гарантії не прийняття гіршого. Тому, у разі, якщо є вибір, краще відмовитися від людини, яка викликає найменші сумніви, ніж у наслідку терпіти збитки. p> Починаючи відбір персоналу, необхідно продумати інструменти оцінки відповідності кандидата вимогам і політику входу людини в компанію. Як правило, використовуються стандартні інструменти оцінки: структуроване інтерв'ю, тестування, перевірка рекомендацій. Політика компанії в області адаптації або розвитку Співробітників також може пропонувати інструменти оцінки. Так, наприклад, багато як методику оцінки кандидата використовують випробувальний термін. Такі компанії досить легко беруть людину в компанію, дають три місяці, щоб він продемонстрував результати роботи, на основі чого приймають остаточне рішення про подальшу роботу співробітника. Цей метод досить дорогий і ризикований, оскільки витрати на співробітника включені у всі витратні статті компанії, і потенційно він може завдати їй шкоди, п...
