глих, затрачені на її збір, а також фактичні витрати, наприклад пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використанням послуг зовнішніх консультантів тощо Тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів в організації або з незначною грошовою сумою.
Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але така можливість скоро з'явиться, саме правильне для керівника - відкласти ухвалення рішення. Тут, правда, зроблено припущення, що час не є критичним чинником і втрати від затримки будуть більш ніж перекриті вигодою від прийняття більш якісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода і витрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо, відноситься до оцінки керівником вартості власного часу і очікуваних внаслідок прийняття рішення поліпшень.
На рис. 1 проілюстровані три варіанту обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати і вигоду від додаткової інформації. За варіанту "А" вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання. У тій мірі, в який керівництво готове платити за отримання додаткової інформації, воно буде мати додаткову вигоду. Однак обмеження тимчасових і інтелектуальних можливостей менеджера в плані засвоєння і використання все більшої кількості інформації повинні, в кінцевому рахунку, зробити покупку додаткової інформації економічно недоцільною.
В
Рис. 1. Залежність між вартістю інформації та вигодою від її придбання
В В В
За варіанту "В" витрати на отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки. За нею керівництву не слід прагнути до отримання додаткової інформації, оскільки навіть при поліпшенні рішення з її допомогою витрати перевищать вигоду.
За варіанту "С" вигоди від отримання додаткової інформації, очевидно, перевершують витрати на неї. У такій ситуації отримання додаткової інформації явно бажано. Тим не менше, і в цьому випадку тимчасові та інтелектуальні обмеження мають, зрештою, різко знизити користь від придбання інформації.
В
2.4. Отримання інформації про ситуацію
Сучасні технології прийняття управлінських рішень, у тому числі можливості експертного оцінювання, дозволяють при виробленні і прийнятті управлінських рішень особою, яка приймає рішення (ОПР), враховувати основні аспекти взаємодії В«ситуація-ЛПРВ» за рахунок можливості використань якісних і кількісних оцінок як формалізуються, так і не формалізуються складових ситуації, в якій ОПР здійснює активні управлінські впливи.
Для адекватного уявлення ситуації, як правило, використовуються не тільки кількісні дані, але і дані якісного характеру. Це забезпечується за допомогою широко використовуються в процесі прийняття рішень експертних технологій, соціологічних опитувань.
Отримана інформація про ситуацію ...
