емінарі, і досягнення бажаних проміжних і кінцевих результатів проекту. За підсумками семінару був розроблений план проекту, що мала на меті трансформацію NMP.
4.2 Статут і практичне керівництво з управління проектами
Протягом першого півріччя 2006 р. були створені ще два ключових документа. Перший - статут NMP, розроблений начальником відділу і схвалений керівником напряму, а також статути груп в рамках NMP, створені їх представниками та підтверджені менеджером відділу. Другий документ, В«Практичний посібник з управління проектамиВ», був підготовлений на основі вкладу всіх ключових зацікавлених осіб з підрозділів Network і Enerserve.
Всі ці документи чітко визначили напрямок розвитку і завдання NMP. Статути і керівництво були представлені на другому семінарі в травні 2006 р., метою якого стало запровадження цих документів в дію у всьому відділенні і серед інших ключових зацікавлених осіб.
4.3 Професійний розвиток
Наступний етап також представили та обговорили на семінарі, що включає навчання та професійний розвиток персоналу NMP. Була описана методика професійного розвитку:
пЃ® пЂ визначення ролей (що вже зроблено в ході розробки статутів груп і всього відділу);
пЃ® пЂ встановлення стандартів результативності;
пЃ® пЂ виявлення перешкод для вирішення поставлених завдань;
пЃ® пЂ вироблення рішень (навчання, наставництво, підвищення кваліфікації);
пЃ® пЂ співвіднесення рішень з ролями (план особистого розвитку);
пЃ® пЂ забезпечення доступності допомоги наставників та інструкторів;
пЃ® пЂ організація реалізації та моніторингу.
Паралельно було організовано співпраця з місцевим університетом, щоб керівники проектів могли читати лекції в рамках даного напрямку з управління проектами. Заняття почалися в 2006 р., і перші учасники в квітні 2006 р. пройшли атестацію та отримали дипломи в кінці року. Це було зроблено з метою виконання прийнятого рішення про те, що всі особи, що займають керівні посади в NMP, повинні мати сертифікати керівника проектів. У серпні 2006 р. для всього підрозділи були визначені стандарти результативності у сфері управління проектами і схвалені керівником.
Там були великі побоювання щодо встановлення стандартів результативності, особливо еталонів особистої ефективності та порівняння роботи співробітників із стандартами. Дані побоювання були очікуваними, у зв'язку з чим команда, що складалася з учасників другого семінару, розробила план вирішення цієї проблеми. Зі співробітниками та їх безпосереднім керівником провели індивідуальні бесіди, щоб з'ясувати рівень кожного в порівнянні з встановленими показниками. Потім приймалося рішення, відстає чи даний співробітник від встановлених критеріїв або ж є експертом у своїй галузі і може бути притягнутий як наставника або інструктора для інших працівників відділу.
Водночас підготували програму навчання...
