ності необхідний наступний ряд заходів. p align="justify">. Чітке організаційне та функціональне розмежування служб оперативного і стратегічного управління, оскільки суміщення цих функцій завжди призводить до зміщення акцентів у менеджерів у бік оперативного управління, що підтверджується проведеними дослідженнями, представленими в таблиці 1.4.
Таблиця 1.4
Рівні пріоритетності оперативних і перспективних рішень менеджерів
Показники Ієрархічні рівні експертів Спрямованість решенійФактори визначають пріоритетність оперативних рішень: оперативныеперспективныевысокий рівень прецедентності та інформаційної обеспеченностібистрий ефект від реалізаціітребованіе конкретної
. Створення в стратегічному ланці управління кваліфікованої служби прогнозування. p align="justify">. Повне використання інтелектуального потенціалу керівників і фахівців.
. При прийнятті будь-якого, навіть чисто оперативного вирішення - завжди виходити з принципу його двоецелія, сутність якого полягає в несуперечності цього рішення стратегічним установкам підприємства. p align="justify">. При прийнятті стратегічних рішень необхідно враховувати і В«ефект скептицизмуВ», вимагає досить обережного підходу до оцінки можливості екстраполяціонних методів у процесі вирішення слабо структурованих нових проблем.
Крім того, при вирішенні великих стратегічних проблем необхідний високий рівень довіри між керівниками і підлеглими, який, як показали дослідження, на підприємствах недостатньо високий.
Тому при перетвореннях не можна скидати з рахунків елементи соціальної напруженості, і подолання цієї напруженості повинно відігравати досить важливе значення для зростання ефективності діяльності підприємств як в оперативному, так і перспективному плануванні.
Процес розробки і прийняття рішень стратегічного характеру вимагає великих витрат часу і бажання управлінського персоналу. Це обумовлено цілим рядом факторів. Першим з них є відсутність, як правило, прецедентної бази ретроспективного характеру, що виключає можливість використовувати при розробці та прийнятті рішень елементи аналогії. Другий чинник пов'язаний з відсутністю впевненості, що інформаційне забезпечення достовірно. Третій фактор обумовлений пошуками ресурсного забезпечення можливого процесу реалізації інноваційно-стратегічної програми. Четвертим фактором є необхідність правильно сформувати в тимчасовому і організаційному аспектах етапи реалізації прийнятого рішення. П'ятий чинник має психологічний характер. Сутність його - у можливості і готовності менеджерів знаходити достатні тимчасові ресурси для розробки рішень, ефективність яких вельми складно визначити з достатньою достовірністю. p align="justify"> Оскільки сам процес реалізації перспективних цілей завжди відбувається в діючому виробництві, а, отже, завжди безпосередньо з...
