і зрозумілої кожному в компанії системи оцінки діяльності персоналу.
Керівництво інформаційної компанії «РБК-Холдинг» не виплачує співробітникам обов'язкових премій за місяць або квартал, немає в компанії та тринадцятої зарплати. «Проте це зовсім не означає, що ми не заохочуємо наших працівників рублем, - зазначає Юрій Ровенський, генеральний директор компанії.- Матеріальна винагорода, як правило, прив'язане до виконання тог?? чи іншого проекту, який може бути завершено як за два місяці, так і за півроку ».
Втім, не тільки успішне завершення проекту дає співробітникам цієї компанії право сподіватися на матеріальне заохочення, можна прославитися і хорошими справами. «Наприклад, юрист нашої компанії виграв судовий процес, - розповідає Ю. Ровенський.- Начальник юридичного департаменту клопоче перед керівництвом компанії про винагороду свого підлеглого, він же докладно пояснює, за що слід преміювати ». Скільки саме отримає юрист, що відстояв корпоративні інтереси в суді, вирішує керівництво компанії. «Єдиного підходу не існує - співробітник може отримати і половину своєї зарплати, і дві зарплати, це залежить від рішення топ-менеджменту та обмежено межами встановленого бюджету», - пояснює Ю. Ровенський.
«Такий суб'єктивний і непрозорий підхід до нарахування премій давно себе зжив, - вважає Жанна Добрицкая, старший менеджер відділу консультування з питань управління персоналом московського офісу консалтингово-аудиторської компанії Ernst & Young.- Коли премія гарантована за підсумками завершення проекту або коли абсолютно не ясно, з яких причин начальник номінує на її отримання, вона не надихає на трудовий подвиг і, отже, є неефективним інструментом для роботи з персоналом. Люди будуть, безумовно, вдячні, але не факт, що стануть працювати з більшою віддачею. Щоб премія давала таку віддачу, необхідно, щоб в компанії була створена система оцінки ефективності праці ».
«Найпростіше оцінити роботу продавця - його премію - можна напряму пов'язати з принесеними їм в компанію грошима, - говорить Сергій Шаров, директор з персоналу страхової компанії« Росно ».- А як видавати премію, наприклад, секретарю? Не по вхідним ж і вихідні дзвінки. А начальнику секретарів? А начальнику НЕ секретарів? Для цього в нашій компанії довелося ввести систему ключових показників ефективності (КПЕ) ».
«КПЕ - це набір з 4-8 критеріїв, за допомогою яких вимірюється якість виконаної роботи. Такий підхід нагадує виставлення оцінок в спорті, - пояснює Марк Розін, виконавчий директор консалтингової компанії «Екопси Консалтинг».- Наприклад, для фігуриста такими критеріями будуть артистичність, техніка виконання тих чи інших елементів, кількість помилок, а для начальника цеху з випуску авто заготовок - обсяг випуску за місяць, витрата електроенергії, відсоток браку, плинність кадрів. Якщо у фігурному катанні оцінюється сам процес, тобто виступ спортсмена, то у випадку з начальником цеху процес не важливий. Вимірюються результативність значущих для бізнесу компанії аспектів його праці. Тому в нашому прикладі присутній і такий критерій, як «текучка кадрів». Зрозуміло, безпосередньо начальник цеху не є фахівцем по роботі з персоналом, однак від його вміння вибудовувати відносини з підлеглими залежить те, скільки компанія витратить на пошук адекватної заміни який пішов працівника ».
В американських компаніях си...
