рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі знають, де отримати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення. За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати гордість при успішному її завершенні.
Це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, які свідомо не можуть бути реалізовані з яких-небудь причин, залежних в тому числі і від поточного стану справ фірми. Інструменти, матеріали та обладнання, а також методи їх використання утворюють ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися від неякісних матеріалів. Неважко припустити, до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.
У разі, коли менеджер визначає, як і яким устаткуванням користуватися працівникам, він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Відчувають навіть незначні незручності і в той же час позбавлені свободи вибору працівники незабаром втратять мотивацію до виконання роботи. В ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.
Час є надзвичайно важливим чинником у всіх видах роботи. Якщо людина не має достатньо часу для її якісного виконання, він буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планування роботи з урахуванням своїх нахилів, звідси - отримання більшого задоволення. Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинен прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів, надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це неможливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних накопичувачів.
Посилення зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок буває внутрішньої, тобто що йде від самої роботи, і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у разі публічної похвали. Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійною, оскільки діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання.
Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей без вказівки шляхи їх досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки і, відповідно, коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного, а значить, в результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто виникає ситуація виключно негативної зворотного зв'язку, тобто коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Таким чином, вони позбавляються винагороди за гарну ро...
