• наявність і стан виробничих основних фондів, у тому числі законсервованих і резервних;
• поточна і прогнозна величина виробничої потужності по виробленим і перспективним видами продукції;
• використовувані технології на всіх стадіях виробничого процесу;
• склад, структура, кваліфікація персоналу по окремих групах.
Науково-технічний потенціал організації визначає можливості вирішення стратегічних завдань. Він включає:
• динаміку витрат на продукт і процес інновації;
• кадровий потенціал науково-технічних підрозділів;
• стан матерiально-технічної бази наукових, проектних і технологічних підрозділів;
• стан інформаційної науково-технічної бази;
• ефективність результатів використання науково-технічного потенціалу;
• операційні витрати;
• співвідношення постійних і змінних витрат;
• платоспроможність;
• ділову активність;
• фінансову стійкість і рентабельність. Види стратегій та інвестиційна політика. До основних конкурентних стратегій відносяться наступні. p> 1. Лідерство в низьких витратах. Мінімізація витрат досягається різними шляхами, не завжди вимагають значних інвестицій. Перевагу в частині капиталообразующие інвестицій віддається вкладеннях: у вдосконалення галузевих технологій, модернізацію обладнання, модернізацію продукції згідно перевагам споживачів, технічне переозброєння виробництва, забезпечення максимального завантаження виробничих потужностей.
2. Диференціація. Вона орієнтується на широке охоплення споживачів за рахунок горизонтальної або вертикальної диференціації товарів одного функціонального призначення. Горизонтальна диференціація, коли виробляються товари різної модифікації в рамках певного рівня цін, має ті пріоритети, що і стратегія лідерства в низьких витратах, і ті ж напрямки інвестування. Вертикальна диференціація припускає широкий ціновий розкид товарів одного функціонального призначення і вимагає дуже серйозних вкладень у проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт щодо кардинального удосконаленню продукції і надання їй нових властивостей, відмінних від конкурентних, на додаток до вищенаведених вкладенням.
3. Фокусування. Організація, яка вибрала цю стратегію, орієнтується на вузький сегмент споживачів, що мають особливі потреби. Оскільки стратегія фокусування застосовується в основному малими і середніми організаціями, що не розташовують ні великими власними фінансовими ресурсами, ні вільної можливістю їх залучення, інвестиції здійснюються локально, а імен нв, в вдосконалення продукції для надання їй специфічних властивостей і вдосконалення технологій в тих же цілях.
4. Інноваційна стратегія заснована на придбанні конкурентних переваг за рахунок освоєння виробництва нової продукції, використання перспективних матеріалів і технологій, які сприяють створенню нових або задоволенню наявних потреб новими методами. Це найбільш капіталомісткий тип стратегії, тре-букйцій об'ємних інвестицій практично в усі сфери: виробничу, екологічну, інформаційну.
Більше детально інвестиційні пріоритети для обраної стратегії визначаються в результаті аналізу особливостей організації, її положення на ринку, рівня спеціалізації, структури виробничого портфеля. З останньої позиції все організації (підприємства) та їх об'єднання можна розділити на займаються одним видом діяльності (спеціалізовані) і декількома видами діяльності (Диверсифіковані). p> Для спеціалізованих організацій однією з основних цілей є зміцнення конкурентних позицій на тривалу перспективу, що передбачає пріоритет інвестицій в інновації (нові технологією, матеріали, обладнання) і в підвищення якості продукції шляхом додання їй нових властивостей. Збереження вузької спеціалізації організації та стабільної роботи можливе за двох умов:
1) організації малого або середнього масштабу повинні забезпечувати стабільні специфічні потреби місцевого ринку;
2) великі організації або їх об'єднання повинні мати сильну конкурентну позицію на зростаючому ринку.
Для великих організацій, що мають слабку позицію на швидко зростаючому або медленнорастущих ринку, рекомендується вертикальна інтеграція або диверсифікація в інші галузі. У даному випадку виникає проблема вибору пріоритетів інвестування різних господарських підрозділів. Одним з найбільш часто використовуваних інструментів для цього є матриця "привабливість галузі/позиція бізнесу в конкуренції "(портфельна модель Мак-Кінсі).
Для побудови матриці необхідно визначити критерії даних величин по кожному господарському підрозділу. Перелік і деталізація критеріїв визначаються особливостями господарського підрозділу, але для забезпечення об'єктивного порівняння потрібно їх однаковість.
Кількісне визначення привабливості галузі для відповідного господарського підрозділи і позиції його в конкурентних умовах здійснюють...
