довкілля, більш підходять нетрадиційні методи. Почнемо по порядку з більш простих, традиційних методів оцінки.
Метод анкетування.
Оціночна анкета являє собою певний набір питань та описів. Оцінюючий аналізує наявність або відсутність зазначених рис у аттестуемого і відзначає підходящий варіант.
Описовий метод оцінки.
Продукує оцінку повинен виявити і описати позитивні і негативні риси поведінки атестується. Цей метод не передбачає чіткої фіксації результатів і тому часто використовується як доповнення до інших методів.
Метод класифікації.
Цей метод заснований на ранжируванні атестуються працівників за певним критерієм, від кращого до гіршого, з присвоєнням, їм певного порядкового номера.
Метод стандартних оцінок.
Найбільш старим і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи співробітника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою. Даний метод відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Керівнику не потрібно ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів.
Метод критичних випадків.
Для здійснення оцінки за цим методом збираються всі мали місце протягом певного часу ситуації, в яких співробітник проявив себе:
? негативно (наприклад, порушення договірних зобов'язань, конфлікти з клієнтами);
? позитивно (наприклад, успіхи в переговорах, самостійність, зниження витрат).
Порівняльні методи.
Інший підхід до оцінки - порівняльні методи. При їх використанні порівнюється робота одного співробітника підрозділу з роботою інших.
Метод порівняння по парам.
Застосування методів порівняльних оцінок щодо обмежена, але все ж вони знаходять застосування. Наприклад, така їх різновид, як метод порівняння по парам. У цьому методі порівнюється в групі атестуються, що знаходяться в одній посаді, кожен з кожним, після чого підраховується кількість разів, коли атестується виявлявся кращим у своїй парі. На основі отриманих результатів будується загальний рейтинг по групі.
Метод заданого розподілу.
При цьому методі особі, що провадить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Наприклад:
% - незадовільно;
% - задовільно;
% - цілком задовільно;
% - добре;
% - відмінно;
Всього - 100%
Єдине що потрібно записати п.і.п. працівника і розподілити картки по групах відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися за різними підставами (критеріями оцінки).
Рейтингові методи.
Рейтингові методи припускають, що працівники отримують оцінку за заданими критеріями з певною шкалою, набираючи відповідне число балів.- Метод шкалювання.
Цей метод полягає в тому, що для критеріїв оцінки розробляється шкала оцінки (показники оцінки). Це може бути загальна, прийнятна для всіх критеріїв шкала або окрема шкала для кожного критерію. Нумераційна шкала містить оцінки, позначені цифрами. Це можуть бути, наприклад цифри від 1 до 10. При цьому у виробничій практиці зустрічаються шкали, спрямовані як у бік збільшення, так і у бік зменшення. Графічна шкала використовує графічне зображення, яке може бути надано у вигляді лінії або круга.
Якісні методи оцінки. Якісні методи оцінки - методи описового характеру, що визначають якості працівників без їх кількісного вираження.
Матрічний- один з найпростіших і розповсюджених описових методів. Його суть полягає в порівнянні фак?? ическая якостей працівників з набором якостей, необхідних займаною посадою.
Метод еталона нагадує попередній, але порівнює фактичні дані не з покладеними за посадою навичками і поведінкою, а з характеристиками найбільш успішних працівників даного напрямку.
Система довільних характеристик також є поширеним методом. Він передбачає досить вільну (усну або письмову) форму оцінки співробітників. Керівник або група керівників (експертів) описують видатні успіхи та упущення підлеглих за певний період їх діяльності.
Метод оцінки виконання схожий на попередній. Експертами можуть бути також керівники, але оцінювати вони будуть не яскраві моменти діяльності співробітника, а всю його роботу за певний період часу.
Метод групо...
