и сировини і напівфабрикатів. Бюджет також може бути підготовлений цілком В не грошовому вираженні, можуть бути використані такі вимірювачі як годинник праці, одиниці продукції, кількість послуг тощо.
При підготовці бюджету необхідно почати з ясно сформульованого його назви або заголовка і вказівки періоду часу, для якого він складається. Реальна форма складання бюджету створюється його розробником. Компанія може створити свої власні форми бюджету, які вона буде постійно використовувати. Якщо в бюджеті необхідна інформація про новий продукт або послугу, то може знадобитися нова структура і форма цього документа. Але завжди необхідно слідувати основному правилу - інформація, що міститься в бюджеті повинна бути гранично точною, визначеною і значущою для її одержувача, наскільки це можливо.
Деталізовані бюджети складаються найчастіше на обмежений період у майбутньому, звичайно максимум рік, з підрозділом на більш короткі періоди: квартали, місяці. Планування на короткострокові періоди викликано цілями контролю управління. Наприкінці контрольного періоду фактичні дані порівнюються з бюджетними для аналізу та оцінки поточної діяльності.
На практиці річний бюджет часто розробляється, укрупнено по кварталах, і тільки перший квартал деталізується по місяцях. Протягом року бюджети можуть коригуватися з урахуванням обставин, що змінилися. Широко застосовуються безперервні або ковзаючі бюджети. Сутність їх полягає в тому, що в міру завершення місяця або кварталу, до бюджету додається наступний деталізований бюджет, чим забезпечується безперервне внутрірічний планування.
Бюджети розробляються як в цілому для організації, так і для її структурних підрозділів або окремих функцій діяльності.
Функції бюджету полягають у наступному:
планування операцій, що забезпечують досягнення цілей організації;
координація різних видів діяльності і окремих підрозділів;
узгодження інтересів окремих працівників і груп в цілому по організації;
стимулювання керівників усіх рангів у досягненні цілей своїх центрів відповідальності;
контроль поточної діяльності, забезпечення планівой дисципліни.
У процесі розробки бюджету координуються окремі види діяльності таким чином, щоб плани виробництва були скоординовані планом відділу маркетингу, тобто необхідно провести кількість продукції відповідно із запланованим обсягом продажів і бажаним рівнем кінцевих запасів готової продукції. План покупки матеріалів повинен виходити з потреб виробництва кількості продукції, визначеного в бюджеті виробництва.
Плани керівництва не будуть здійснені, поки всі виконавці не зрозуміють зміст цих планів. Вони включають такі конкретні пункти, як - скільки товарів і послуг необхідно провести; які методу, яких людей, і яке обладнання необхідно використовувати; скільки сировини і матеріалів необхідно закупити; які продажні ціни встановити, а також якої цінової політики і яких обмежень слід дотримуватися в майбутньому. Прикладами такого роду інформації можуть служити максимальні суми, витрачені на рекламу, технічне обслуговування, витрати адміністрації; ставки заробітної плати і кількість робочого часу; необхідні рівень
Процес складання бюджету може бути також потужним засобом для стимулювання керівників у здійсненні цілей їх центрів відповідальності і, отже, організації в цілому. Кожен керівник повинен точно знати, що очікувати від їх центрів відповідальності. Стимулююча роль бюджетів проявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь у розробці бюджетів по підрозділах або функціям, а також у підготовці головного, загального бюджету на майбутній період називається плануванням за участю виконавців.
До недавнього часу, загальною практикою застосування бюджетування було порівняння поточних результатів з результатами за минулий період або за аналогічний період у попередньому році. У деяких організаціях така практика є основним методом порівняння досі. Але такі історичні стандарти мають суттєві недоліки, оскільки при порівнянні з ними не враховуються зміни в напрямку діяльності і планованих програмах на поточний рік. Порівняння фактичних даних з бюджетними їх значеннями «водружають червоний прапор», тобто вказує області, куди слід направити в наступну чергу увагу керуючих і вжити необхідні управлінські рішення.
Відхилення від бюджету, що визначаються щомісяця, служать для цілей контролю протягом усього року. Порівняння фактичних і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центру відповідальності і його керівника в кінці року.
Складання бюджетів сприяє вивченню в деталях діяльності своїх підрозділів і взаємин одн...
