рамках організації формально напряму підпорядковується вищій посадовій особі ( президенту, директору і т.д.), фактично його главою є безпосередній керівник підрозділу, відповідальний за прийняті рішення (глава прес-центру, начальник прес-служби, керівник департаменту, віце-президент з PR, заступник керівника по зв'язках з громадськістю і т.буд.). Глава PR-підрозділу формує стратегічні напрямки PR-роботи, PR-політики, інформаційної політики організації в цілому, тактичні цілі та завдання і призначає відповідальних за реалізацію після узгодження з керівництвом. При такій схемі, коли глава PR-відділу фактично є одним з вищих посадових осіб організації, повноваження PR-структури найбільш широкі, як правило, формується розгалужена структура з кількох відділів з досить великою чисельністю персоналу. Кожен відділ має головного спеціаліста (начальника, керівника) відділу, відповідального за виконувані відділом функції, призначуваного керівником організації за поданням глави PR-підрозділу і безпосередньо йому підлеглого. Наступною ланкою PR-підрозділу є фахівці (менеджери) за різними напрямками: по взаємодії зі ЗМІ, з державними та громадськими структурами, з внутрішньокорпоративного PR, по взаємодії з партнерами та інвесторами, з реалізації спецпроектів і заходів тощо Таку структурну схему PR-підрозділу можуть застосовувати великі організації, з широким спектром напрямків діяльності, великою штатною чисельністю персоналу, хорошої фінансової та матеріально-технічною базою.
Схема 2. Один співробітник, що виконує PR-функції в організації або PR-відділ входить до складу іншого відділу, як правило, відділу маркетингу. Така форма буде ефективна в невеликих організаціях, так як їх загальний бюджет і масштаб діяльності не дозволяє мати більш розширену структуру, не вимагає широкого діапазону PR-діяльності, огранічіваяст деякими напрямками.
Чисельність такого відділу не перевищує 4-5 чоловік, рівень його керівника за своїм статусом відповідатиме рівню начальника відділу, фахівці/менеджери виконують тактичні поставлені завдання в рамках необхідності інформаційної підтримки роботи організації та доведення інформації до співробітників, не орієнтуючись на довгострокову перспективу, отже, такий підрозділ не виконує стратегічного планування. Відповідно, звужуються масштаб робіт, функціональні обов'язки і завдання, знижується рівень значимості прийнятих рішень і участь у формуванні політики організації в цілому. Основні завдання зводяться до взаємодії зі ЗМІ по поширенню інформації про діяльність організації та проведення окремих PR-заходів;
Схема 3. Аутсорсинг. Найм незалежного PR-агентства на тривалий термін або для проведення певних акцій (зовнішня PR-консультація). Переваги такої форми полягають в наступному: доступ до більш широкого діапазону досвіду, професіоналізм, більш гнучке фінансування, можливості варіювання PR-програми відповідно до змін кон'юнктури наявність необхідного лояльного пулу журналістів на основі постійних контактів, здатність справлятися з максимальними нагруз?? ами і спецпроектами, в кризових ситуаціях можливості керованого поширення інформації, чого важко добитися від внутрішньої структури. До недоліків такої форми організації PR-роботи слід віднести нечисленність внутрішніх контактів з колективом, неповну інформацію про політику та повсякденної діяльності фірми, поверхневе уявлення про специфіку її діяльності, часту зміну PR-політики внаслідок зміни консультуючих фірм, труднощі в узгодженні проектів з керівництвом фірми, що негативно позначається на оперативності роботи.
При аутсорсингу для забезпечення PR прес-служба може бути обмежена двома співробітниками: керівником і його секретарем, а всю роботу з моніторингу та взаємодії зі ЗМІ по його команді або за прямими вказівками керівництва виконують спеціалізовані PR-агентства, погоджуючи щомісячний бюджет у відповідності з поставленими завданнями.
Розробку PR-стратегії, починаючи з аналітичного сегмента, закінчуючи формуванням плану та проведенням циклу PR-заходів, оперативніше і якісніше реалізують невеликі за чисельністю PR-групи, тому поширена практика створення тимчасових PR-груп для виконання конкретних програм, що також сприяє скороченню фінансових витрат організації на PR-роботу. Поширення у світовій практиці отримала PR-робота на дому (створення системи мереж, коли співробітники працюють поза приміщенням організації).
Аргументом на користь створення власної PR-служби є те, що працівники РR-підрозділів підприємства мають доступ до конфіденційної інформації, яка ніколи не буде надана PR-агентству; знають про існуючу проблему «зсередини»; знають специфіку роботи свого підприємства; мають тісний контакт з клієнтами та партнерами; краще розбираються в особливостях створення і підтримки «корисних» контактів, а також очікування цільових аудиторій. Аргументи на користь створення...
