т вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином [19, с. 112-113]:
. Організаційна структура управління повинна, насамперед, відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і його потребам.
. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.
. Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.
. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.
. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів.
Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації" електронного інтелекту», тобто зростання кількості персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях.
Організаційна модель - це принципи формування підрозділів, делегування повноважень і наділення відповідальністю.
На практиці застосовують такі організаційні моделі:
. Функціональна модель: «один підрозділ=одна функція»;
. Процесна модель: «один підрозділ=один процес»;
. Матрична модель: «один процес або один проект=група співробітників з різних функціональних підрозділів»;
. Модель, орієнтована на контрагента: «один підрозділ=один контрагент (клієнт або клієнтська група, постачальник, підрядник).
Остання модель застосовується у разі, якщо ринок контрагента обмежений. Наприклад, у випадку якщо число споживачів сильно обмежена, доцільно застосувати модель, орієнтовану на клієнта або клієнтську групу: «один підрозділ=один клієнт».
У більшості ж випадків поширення набули функціональна і процессная моделі, а також їх різні модифікації.
. Організаційна структура управління - функціональна модель.
Організаційна структура управління на багатьох сучасних підприємствах була побудована відповідно до принципів управління, сформульованими ще на початку ХХ століття. Найбільш повне формулювання цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії) [11, с. 238-239]:
принцип ієрархічності рівнів управління, при якому кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
принцип відповідності повноважень і відповідальності працівників управління чого ієрархії;
принцип поділу праці на окремі функції і спеціалізації працівників із виконуваних функцій;
принцип формалізації і стандартизації діяльності, який би однорідність виконання працівниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань;
принцип знеособленості виконання працівниками своїх функцій;
принцип кваліфікаційного відбору, відповідно до якого найм і звільнення з роботи здійснюється в суворій відповідності з кваліфікаційними вимогами.
Організаційна структура управління, побудована у відповідності з цими принципами, отримала назву ієрархічної чи бюрократичної структури. Найбільш поширеним типом такої структури є лінійно-функціональна (лінійна структура).
Основи лінійних структур складає так званий «шахтний» принцип («принцип колодязя») побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал). По кожній підсистемі формується ієрархія служб («шахта» або «колодязь»), що пронизує всю організацію згори до низу.
Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань. Відповідно будується і система стимулювання і заохочення працівників. При цьому кінцевий результат - ефективність і якість роботи організації в цілому, - стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою ...
