них, юридичних, психологічних та інших спеціальних знань, повинні прийматися тільки працівниками, що спеціалізуються в цих областях, що володіють необхідною компетенцією, яка відсутня у простих лінійних керівників.
Як показав досвід діяльності організацій, ефект досягається тільки в тому випадку, якщо за весь виробничий процес у підрозділі або на одній ділянці відповідає одна людина, єдиний керівник, тобто фактично йдеться про лінійному керівнику. Постійна зміна фахівців-керівників з неминучістю породжує безвідповідальність, відсутність контролю за діяльністю; подвійне підпорядкування, а також рольові конфлікти і невизначеність рольових установок. У силу зазначених обставин функціональна структура в чистому вигляді зараз не застосовується.
Практика використання лінійних структур підказала деякі шляхи подолання їх недоліків, зокрема з'єднання централізованої лінійної структури та високоспеціалізованої функціональної структури. Сутність лінійно-функціональної структури полягає в тому, що в організаційну структуру включаються окремі структурні одиниці: (підрозділу), що виконують вузькоспеціалізовані функції на високому професійному рівні. Вплив діяльності цих структурних одиниць поширюється на окремі сторони лінійної структури таким чином: у якийсь момент діяльності лінійний керівник передає свої права керування представникам функціональної структури, але стежить за тим, щоб прерогативи функціонального керівника не виходили за рамки його компетенції. Лінійно-функціональна структура представлена ??на рис. 1.2.
Тут функціональна одиниця «обслуговує» ряд підрозділів, побудованих за лінійним принципом. Очевидно, що відмінною рисою лінійно-функціональних структур є наявність чітко визначених горизонтальних зв'язків між підрозділами. Це сприяє кращої горизонтальній комунікації та проходженню інформації, ідей і впливу експертів.
Слід зазначити, що єдність такої організації досягається вельми непросто. Всі проблеми суміщення лінійної і функціональної структур пов'язані з законом дії влади в умовах організації.
Кожен лінійний керівник вважає, що тільки він здатний приймати правильні рішення і сприяти їх реалізації. У той же час фахівець у вузькій галузі діяльності - функціональний керівник - вважає??, Що в його питаннях не розбирається ніхто, крім нього. Таке ставлення до питань прийняття рішень в підрозділах організації може породити напруженість і конфлікти між лінійними і функціональними керівниками, а також проблему подвійного керівництва по відношенню до виконавців. Крім того, при цьому виникає ще одна проблема - технічної та технологічної невизначеності в організації, тому лінійний керівник не може кваліфіковано вирішувати багато складних проблем, що вимагають втручання вузьких фахівців.
Якщо керівництву організації вдається вирішити проблему суміщення лінійної і функціональної частин соціальної структури організації, то структурні одиниці організації крім чіткого централізованого лінійного керівництва отримують якісну професійне обслуговування кожного лінійного підрозділу. В даний час лінійно-функціональна структура застосовується в переважній більшості організацій.
Дивізіональні структури.
Одна з помітних тенденцій організаційної перебудови підприємств у перехідній економіці полягає в істотному підвищенні самостійності окремих ланок структур управління та створенні на цій основі дочірніх фірм. Навколо великих підприємств формується мережа невеликих мобільних фірм, здатних швидко перебудовуватися стосовно до змінюється попиту. Завдяки цьому відбувається наближення підприємств виробників продукції до споживчого сектору, прискорюється процес реалізації продукції. З виробничої та організаційної структури багатьох великих підприємств виділяються підрозділи, що мають повний виробничий цикл. З одного боку, створюються самостійні господарюючі суб'єкти, орієнтовані на певних споживачів, а з іншого - зберігається цілісність виробничо - технологічного комплексу, загальна спрямованість і профіль його діяльності.
Відхід від використання суворо функціональних схем управління корпораціями на користь дивізіональної структури організації діяльності по відділеннях досить чітко простежується з розвитком диверсифікації виробництва. Однак на практиці проявляється певна стриманість у відношенні децентралізації, і встановлюються її допустимі межі. Викликано це тим, що стало виразно видно негативні сторони надмірної свободи відділень і підприємств у виборі сфер виробничої діяльності та прийнятті відповідальних управлінських рішень. Тому вищі керівники багатьох корпорацій, що не скасовуючи відділення, отримали достатню самостійність, вносять істотні поправки в їх організаційну структуру, підпорядковуючи їх своїй владі в значно більшому ступені.
