озробки та впровадження, визначитися зі термінами і з виконавцями необхідний ретельний етап діагностики. На цьому етапі поспішати не можна, і це замовнику важливо зрозуміти. Треба витратити необхідне час - як правило, від 1-го тижня до 1,5 місяців - на дослідження, вивчення причин, які призвели до виникнення тієї чи іншої проблеми. Дуже часто виявляється, що та проблема, з якою звертається клієнт, є насправді слідством причини, яка лежить глибше [6]. Наприклад, опис бізнес процесів в галузі логістики, фінансів або взаємодії між підрозділами, що не завжди є першочерговим, тому що спочатку необхідно вирішити більше важливі питання, пов'язані зі стратегією, з напрямком розвитку компанії на найближчу перспективу, з пріоритетними продуктовими напрямками, з розвитком або закриттям деяких територіальних підрозділів.
Етап діагностики просто необхідний у переважній більшості випадків, щоб коректно визначити причини проблем та надати будь-які рекомендації.
Після того як закінчений перший етап, проведена діагностика ситуації в компанії, є можливість переходити до подальших дій. Результатом діагностики є, по-перше, звіт та презентація цього звіту керівництву компанії. У ході презентації можуть бути надані висновки та рекомендації, вказані "вузькі місця" в системі управління компанії в цілому, запропонована приблизна програма дій, які необхідно вжити. Також можуть бути надані деякі рекомендації у самих вузьких і найважливіших моментах.
Друге - це складання переліку робіт на основний проект. Не секрет, що в процесі свого життєвого циклу, організація рухається по траєкторії стаціонарного розвитку, може йти у розвиток, може потрапити в "зону кризового розвитку". Звідси виникають проекти змін, включаючи проекти вирішення проблем, проекти трансформації бізнесу, проекти коригувальних впливів, проекти гармонізації діяльності. У підсумку, компанії повинні реагувати на два типи викликів: технологічні виклики (1); виклики адаптації (2). І якщо з технологічними викликами активно і успішно працюють менеджери операційного ядра, то виклики адаптації повинні обробляти вже менеджери з відділів перспективного розвитку. Тут вже потрібно і знання законів змін, і знайомство з широким набором інструментів діагностики поточного стану організації.
Технологічні виклики добре відбиваються в програмах перспективного розвитку і найчастіше трактуються, як заплановані зміни. Але, якщо зовнішнє середовище дуже сильно змінюється, тоді підхід "плановані зміни" може і не працювати? У цьому випадку теорія управління змінами виділяє такий аспект роботи менеджерів і зовнішнього консультанта, як "орієнтація організації до змінам ". Загальний менеджмент рідко ставить питання, а яким чином організація може бути взагалі орієнтована до змін? Роль консультанта - відповідати на питання такого типу.
Визначивши наші підходи до змін, ми потім повинні оцінити і потребу організації в змінах. Вона може виникати всередині організації (погляд "все...
