мства є найбільші конкурентні переваги і посилення своїх позицій саме в роботі з цими клієнтами. Це перегляд асортиментної політики, знову ж таки з метою підвищення ефективності в управлінні товарними запасами. Це однозначно перехід в роботі комерційної служби від "відповідей на запити" на роботу з активних продажів, адже продажу найголовніший фактор, що впливає на грошовий потік. При цьому мова йде не про маніакальному тиску на клієнтів, а про необхідність якісної зміни роботи відділу продажів [7].
Це основні, але далеко не всі випадки, коли варто звертатися до консалтингових компаній, і вони, використовуючи свій досвід, дозволять в стислі терміни вирішити завдання в цих областях. При цьому важливо розуміти, що всі підрозділи бізнесу тісно взаємопов'язані. Коріння різних проблем можуть перебувати на стику взаємодії кількох підрозділів. Тому з точки зору бізнесу, краще не запрошуватимуть вузькоспрямованих консультантів (наприклад, тільки в галузі фінансів), а консультантів або консалтингові компанії, які охоплюють всю систему управління підприємством - фінанси, продажі, маркетинг, загальне управління та ін
Консалтинговий проект завжди починається зі знайомства і з першої зустрічі (або кількох зустрічей). На цьому етапі вивчається інформація про потенційного клієнта, консультант становить перше враження про те, як працює, чим живе клієнт. Ця перша зустріч завжди необхідна для знайомства, для знаходження спільної мови у розумінні тих проблем, які існують у замовника. Найголовніше на початковому етапі - визначитися з термінологією і визначити існуючу у компанії-замовника потреба. Це необхідно для того, щоб не вгадувати думки один одного, не сперечатися, а постаратися перейти на спільну мову, спільними зусиллями обговорювати і вирішувати існуючі проблеми.
Тут зовнішній консультант допомагає визначити підходи організації до змін, тобто виявити і конкретизувати типи намічуваних змін (адаптація, реконструкція, еволюція, революція). Підходи до змін можуть бути "зверху - вниз" або "знизу-вгору", або плановані проти виникаючих змін. Традиційний менеджмент, який ще не привчений до "точного настроювання" процесу змін, просто схиляється до використання адміністративного ресурсу, тобто влади в процесі змін. Але більш пильний погляд на особливості змін (їх масштаб) дозволяє з самого початку вибрати правильні підходи, що, в кінцевому рахунку, визначає успіх проектів великих змін. Отже, перший фактор вкладу консультанта - точне налаштування підходів організації до змін. Причому, роль консультанта в цьому випадку - передача знань про процеси змін або навчання ініціативної групи менеджерів організації.
Подальші кроки залежать від розмірів підприємства і від масштабів проблем. Якщо на цьому етапі видно чітка проблема з з'ясованими причинами, тоді можна відразу приступати до формування програми змін. Але в 90% випадків для того, щоб чітко сформулювати задачу, визначити докладні кроки р...
