редину") або ініціюватися змінами у зовнішньому середовищі (погляд у "зовнішнє середовище"). До більшості великих організацій (наприклад, машинобудівні підприємства) до Досі можна застосувати метафору "організація-машина". Менеджери таких організацій (замкнуті системи - "погляд усерединуВ») добре формулюють "технологічні виклики" або "виклики-проблеми бізнесу ", але, не маючи належних інструментів діагностики проблем, погано формулюють цілі проектів організаційного розвитку.
Водночас, успіх всієї програми змін в значній мірі визначається якістю вихідної аналізу поточного стану організації. Критично, що потреба в змінах виникає саме на основі результатів цього аналізу, тому зовнішнього консультанта залучають для проведення діагностики організації з застосуванням широкого набору інструментів (набагато ширшого, ніж є у організації).
Діагностику часто пропускають, але, в такому випадку, орієнтація організації до змін виглядає, більше як адміністративний процес, а не процес управління змінами. Консалтинг здатний виконати "більш точну настройку", але вже в зоні визначення потреб організації в змінах.
Отже, другий фактор вкладу - більш надійна орієнтація організації до змін за рахунок :
В· Діагностики поточного стану (широкий набір інструментів)
В· Аналізу учасників процесу змін
В· Аналіз сил впливу (за і проти змін)
В· Аналіз місії, цілей стратегій бізнесу
В· Аналіз зовнішнього оточення
В· Аналіз критичних факторів успіху в системі діяльності організації
Причому, і в цьому випадку також вирішується завдання передачі знань про процеси змін або навчання ініціативної групи менеджерів організації.
Консультант допомагає менеджерам прийняти рішення про те, як зміни будуть організовані. При зустрічах з менеджерами часто можна почути, що у нас є програма, є план заходів, але, насправді це всього лише верхівка айсберга. У підводної частини айсберга (основна маса) зосереджено маса перешкод до успішному втіленню змін. Консультанти, за допомогою набору інструментів (і безпосередньою участю команди менеджерів) розглядають наступні аспекти [15]:
В· Дизайн проекту змін (інструмент "калейдоскоп змін")
В· Визначають архітектуру змін (інструмент модель 7S - Мак-Кінсі)
В· Інструменти управління проектами
В· Точка старту змін в організації
Під архітектурою змін ми маємо на увазі тип втручання і місце в організації, де ми його здійснюємо - стратегії, персонал, досвід, здібності, стиль управління, цінності, система, структура.
Особливий акцент консультант робить на тому, що проекти організаційного розвитку повинні плануватися і управлятися, як проекти. Необхідність застосування інструментів проектного менеджменту визначається на основі оцінки комплексності і складності систем, процесів, організаційних структур і ролей.
Як правило, проектні методології будуть покривати наступні області [14]...
