рубіжних фірм, традиційно поставляють імпортне обладнання на російський ринок. Таким чином, перед компанією "АГРО-3" виникла дилема: або поступово покращувати роботу окремих ланок своєї структури, налагоджувати їх взаємодія і тим самим підвищувати ефективність роботи компанії, або прийняти новаторські рішення і спробувати стати лідером ринку. Такі рішення про кардинальне зміні організаційної структури компанії і стратегії її роботи на ринку були прийняті в 2002 році. У компанії був утворений департамент інжинірингових проектів і, таким чином, компанія "АГРО-3" остаточно позиціонувалася на ринку як компанія, що пропонує комплексний будівельний інжиніринг для підприємств харчової промисловості.
Безумовно, ринок інжинірингових послуг існував і до виходу на нього компанії "АГРО-3". Проте працювати на ньому могли або вважали за необхідне далеко не всі постачальники обладнання.
На думку заступника генерального директора з інжиніринговим проектам Геннадія Дударєва, компанія "АГРО-3" змогла успішно розпочати роботу на цьому сегменті ринку тільки тому, що змогла еволюційним шляхом сформувати необхідні організаційні структури, а її співробітники накопичили достатній практичний досвід для створення сучасних харчових виробництв.
Створення в компанії "АГРО-3" департаменту інжинірингових проектів стало лише логічним завершенням її позиціонування на ринку як інжинірингової. Фактично департамент інжинірингових проектів - це інтегратор, який об'єднує всі підрозділу компанії на досягнення поставленого завдання. Особливістю роботи "АГРО-3" є можливість виконати своїми силами основний обсяг робіт, віддаючи на субпідряд лише другорядні роботи, і повна відповідальність за кінцевий результат. Це могло бути зроблено тільки при наявності профільних підрозділів, за напрямами діяльності компанії, укомплектованих підготовленими фахівцями. Таке стало можливим завдяки багаторічною копіткій роботі компанії з підбору та підготовки інженерних кадрів. Як стверджує Андрій Клімов, заступник директора з маркетингу компанії, робота з інжиніринговим проектам не розглядається керівництвом компанії як "згладжуюча", яка дозволяє завантажити фахівців в період зниження обсягів поточної роботи. Швидше, навпаки: розробка та реалізація навіть невеликого проекту створює пікові навантаження і вимагає мобілізації зусиль провідних департаментів компанії. Показово і те, що компанія "АГРО-3" не береться за непрофільні для себе об'єкти, до створення яких вона не вважає себе цілком підготовленою, хоча практично вона завжди має можливість підключення до виконання проекту досвідчених співвиконавців.
З 2002 року компанія успішно виконала шість масштабних проектів вартістю понад 10 млн дол кожен. При цьому виникли стійкі партнерські відносини не тільки з замовниками, а й з представниками регіональних ділових кіл, а значить, і перспектива розвитку бізнесу компанії в регіонах. Ось тільки один приклад. У 2003 році В«АГРО-3" реалізувала вельми непростий...
