сукупність його прав, обов'язків і відповідальності. Всі інші посади лише забезпечують її дії і є по відношенню до неї підлеглими.
Потрібно мати на увазі, що управлінська структура може бути не лише формальною (сукупність підрозділів, посад, приписаних взаємозв'язків), а й неформальній (сукупність угруповань, лідируючих особистостей, неофіційних контактів). Тільки розгляд їх в єдності дає уявлення про повну структурі управління.
Керуючі структури можна класифікувати по наступних підставах: по-перше, за ступенем складності, яку характеризують: число підрозділів і місць їх розташування; середня кількість підлеглих у одного керівника; кількість рівнів управління; важливість прийнятих рішень і інш.; по-друге, за принципами розбиття (функціональний, об'єктний і т.д.); по-третє, за ступенем централізації (централізовані або децентралізовані); по-четверте, за цільовим призначенням (стратегічні, оперативні, інформаційні) і т.д.
управлінська структура повноваження рішення
Структура управління володіє потенціалом, що складається з потенціалу вищого керівництва та керівництва окремими підрозділами.
Формування управлінської структури грунтується на процесах диференціації (поділ робіт, повноважень, відповідальності, визначенні ступеня автономності ланок управління) та інтеграції (створення мережі комунікацій, формальних об'єднують механізмів).
Спеціальне управлінське підрозділ тут створюється найчастіше з міркувань престижу.
Поява в результаті горизонтального поділу праці кількох самостійних виробничих підрозділів вимагає спеціального органу, що координує процес управління ними. Це робить управлінську структуру дворівневою.
При подальшому зростанні числа координованих об'єктів доводиться створювати кілька груп дворівневих структур управління, об'єднуючи в трирівневу, і т.д.
Таким чином, структура управління продовжує рости вгору слідом за збільшенням числа підрозділів в організації, причому набагато швидше, перетворюючись з так званої «плоскої» у все більш «високу».
Причинами стали все більша спеціалізація виробництва, в результаті якої оптимальне число підрозділів (чи працівників в них), що підкоряються одному керівнику, було часто менше того їх числа, яким можна ефективно керувати, і зростання розмірів корпорацій.
Вирішити цю проблему шляхом механічного перетворення структури не можна без руйнування самої системи управління. Це можна зробити тільки на основі розширення прав і відповідальності суб'єктів, розвитку між ними не тільки адміністративних, але й економічних відносин.
Водночас таке скорочення, як і зменшення витрат, не обов'язково підвищує ефективність виробництва.
Проаналізуємо фактори, що впливають на управлінську структуру.
Як і загальна організаційна, управлінська структура формується на основі проекту, який задає для неї: основні параметри (підрозділи, їх функції, принципи створення, інформаційні потоки); визначальні параметри (стратегії, технології управління); визначаються параметри (число рівнів управління, норма керованості, розподіл посад, прав та обов'язків); оціночні параметри (витрати, напруженість праці, час обробки інформації, період реагування на збої, ...
