терміни вирішення завдань, допустима кількість помилок).
Перші спроби проектувати управління фірмою зводилися до наступних заходів: формалізації управлінської структури; чіткому розподілу працівників на однорідні групи за характером їх участі у створенні продукту; конкретизації для цих груп та окремих осіб повноважень і відповідальності, що полегшувала постановку завдань і контроль; встановлення довгострокових взаємозв'язків як всередині груп, так і між ними; розробці правил прийняття управлінських рішень та їх реалізації для тих видів діяльності, які мали стійкий повторюваний характер.
Масштаби і складність управлінської структури визначають наступні чинники.
перше, загальна структура організації, всі підрозділи якої повинні мати свій орган управління.
друге, її розміри і набір видів діяльності. Чим вони значніше, тим, за інших рівних умов, в ній більше підрозділів, більшим і різноманітніше зв'язки між ними, а тому складніше управлінська структура.
третє, норма керованості, обумовлена ??числом підлеглих, якими можна ефективно керувати. Її середня величина становить 7-10, у тому числі на вищих поверхах організації - 4-5, а на нижніх при виконанні простих робіт може досягати 20-30 і навіть значно більше. Якщо ж до поняття норми керованості підходити розширено, наприклад з точки зору знання керівником підлеглих за іменами чи в обличчя, її величина може бути від 100-150 до 900-1000 осіб відповідно. Ця обставина, крім всіх інших, обумовлює граничні розміри сучасних підприємств. Низька норма керованості дозволяє керівнику підтримувати постійні контакти з підлеглими, обмінюватися з ними інформацією, більш якісно виконувати свої функції. У той же час тут є небезпека зайвого втручання в їхні справи. Крім того, якщо чисельність підлеглих мала, керівники не можуть реалізувати повністю свої потенційні можливості.
При високій же нормі керованості вони через перевантаження поточними обов'язками можуть втратити з уваги стратегічні завдання, не зуміти вникнути в особливості роботи підлеглих. У результаті багато питань залишаться не до кінця або зовсім не вирішеними, ослабнуть внутрішні контакти.
Нормою керованості можна варіювати, наприклад, використовуючи незавантажені рівні і переносячи на них рішення тих чи інших проблем; замінюючи керівника з низькою кваліфікацією на керівника з високою; підвищуючи потенціал виконавців.
На практиці існують межі норми керованості, подолання яких або неможливо, або неефективно, бо призводить до зниження якості управлінської діяльності (її спрощення, формалізації, бюрократизації, ігнорування важливої ??інформації, зростанню конфліктності і інш.).
четверте, технологічні чинники. В умовах загальної автоматизації виробничих процесів, переважання їх апаратної форми, коли не потрібно постійна присутність людини, управлінська структура буває більш простий, ніж там, де виробничий персонал великий і зайнятий виконанням складних ручних операцій.
По-п'яте, на структуру управління чималий вплив роблять економічні чинники. При нестачі коштів її максимально спрощують, щоб знизити непродуктивні витрати.
По-шосте, структура управління не може не перебувати під впливом людського фактора - соціальної структури, психологічних відносин між...
