еалізації стратегії диференціації, є Crown Cork & Seal - компанія - виробник металевої тари. Компанія спеціалізується на випуску тари для рідких продуктів - пива, безалкогольних напоїв, аерозолів. Продукція компанії зроблена зі сталі - на відміну від продукції інших підприємств, які випускають як сталеві, так і алюмінієві контейнери. У своїх цільових сегментах компанія диференціює свій продукт за рахунок особливого сервісу та технологічної підтримки, а також пропонуючи повний асортимент сталевих герметичних банок, металевих кришок та обладнання для закочування банок. Диференціації такого типу було б важче добитися в інших секторах індустрії, де у клієнтів інші потреби. У той же час компанія Crown орієнтує своє виробництво на випуск тільки тих типів контейнерів, які потрібні покупцям в цільових секторах, і активно інвестує в сучасну технологію виробництва герметичній банкової упаковки, виробленої з двох деталей. У підсумку Crown, швидше за все, вже отримала також статус малозатратного виробника в своїх ринкових сегментах.
Фірма може одночасно реалізувати стратегію диференціації і добитися лідерства у витратах в тому випадку, якщо будуть виконані наступні три умови: Конкуренти компанії «застрягли». Коли конкуренти компанії «застряють», ніякі їх дії не можуть привести до того, що компанія опиниться в такій позиції, де несумісні лідерство в мінімізації витрат і диференціація. Саме такий випадок мав місце в ситуації з Crown Cork. Найсерйозніші конкуренти компанії не вкладали грошей в низкозатратную технологію виробництва сталевих контейнерів, тому компанії вдалося домогтися зниження витрат, не жертвуючи при цьому диференціацією свого продукту. Але якби конкуренти компанії обрали стратегію лідерства в мінімізації витрат, спроба компанії Crown стати низьковитратних виробником диференційованого продукту була б приречена: компанія опинилася б у числі «застряглих». Адже в цьому випадку всі можливості скорочення витрат без шкоди для диференціації були б уже задіяні конкурентами компанії Crown.
Проте ситуація, коли конкуренти «буксують», а сама компанія завдяки цьому домагається переваг одночасно в області витрат і в області диференціації, часто носить тимчасовий характер. Зрештою, хтось із конкурентів почне реалізацію однієї із загальних стратегій конкуренції і теж прекрасно досягне успіху в пошуку балансу між витратами і диференціацією. Тобто компанія все-таки повинна вибирати певний тип конкурентних переваг, на який вона орієнтована і який вона буде намагатися утримувати протягом тривалого періоду часу. Слабкі конкуренти теж небезпечні: у цих умовах компанія намагається добитися одночасно диференціації та мінімізації витрат, намагаючись поєднати ці два напрямки стратегії, але в результаті така компанія виявиться незахищеною, якщо на ринку з'явиться новий потужний конкурент.
Рівень витрат знаходиться під впливом частки ринку і галузевих взаємозв'язків. Домогтися одночасно лідерства в мінімізації витрат і диференціації можна в тому випадку, якщо рівень витрат визначається обсягом ринку, причому більшою мірою, ніж дизайном продукту, технологічністю, рівнем сервісу та іншими факторами. Якщо компанія домагається переваг, володіючи значною часткою ринку, переваги у витратах дозволяють компанії не втратити лідируючої позиції в собівартості навіть у тому випадку, якщо компанія піде на додаткові витрати в інших областях.
Кожна ...
