ія фокусування існує у двох різновидах. Фокусування на витратах - це стратегія, при якій компанія, працюючи в своєму цільовому сегменті, намагається отримати перевагу за рахунок низьких витрат. При фокусуванні на диференціації компанія здійснює диференціацію в своєму цільовому сегменті. Обидва варіанти стратегії засновані на тих ознаках, які відрізняють обраний цільовий сегмент від інших сегментів даної галузі. Цільовий сегмент, швидше за все, об'єднує як клієнтів з особливими потребами, так і системи виробництва і реалізації, що задовольняють їх найкращим чином і відрізняються на цій підставі від прийнятих в галузі стандартів. При фокусуванні на витратах компанія звертає на свою користь відмінності в їх структурі в різних секторах галузі, тоді як при фокусуванні на диференціації компанія отримує вигоду за рахунок того, що в певних сегментах ринку існують особливі групи покупців з особливими потребами. Існування таких відмінностей в структурі витрат і споживчого попиту передбачає, що дані сегменти погано обслуговуються конкурентами, що мають широку спеціалізацію, - такі компанії обслуговують ці особливі сегменти на рівних підставах з усіма іншими. У цьому випадку компанія, яка обрала стратегію фокусування, отримує конкурентні переваги, повністю зосередивши свою роботу на даному сегменті. Неважливо, буде це вузький або широкий сегмент: сутність стратегії фокусування полягає в тому, що компанія отримує дохід за рахунок тих особливостей даного сегмента, які відрізняють його від інших секторів індустрії. Вузька спеціалізація сама по собі недостатня для того, щоб компанія домоглася показників ефективності, які будуть вищі за середньоринкові.
Зазвичай компанія повинна вибрати для себе конкретний тип і того й іншого - інакше її чекає доля «застрягла» між лідерами і відстаючими. Якщо ж компанія намагається одночасно обслуговувати велику кількість різноманітних сегментів ринку, вибираючи фокусування на витратах чи диференціації, вона втрачає ті переваги, які могла б отримати, оптимізуючи свою стратегію з розрахунком на конкретний цільовий сегмент (фокусування). Іноді компанії вдається створити дві абсолютно незалежні бізнес-одиниці в рамках однієї корпорації, і кожна з цих одиниць реалізує свою стратегію. Хорошим прикладом такого роду є британська готельна фірма Trusthouse Forte: компанія створила п'ять окремих готельних мереж, кожна з яких орієнтована на певний сегмент ринку. Однак така компанія повинна жорстко відокремити один від одного одиниці, орієнтовані на реалізацію різних стратегій, - інакше жодна з цих одиниць не доб'ється тих конкурентних переваг, які передбачається отримати в результаті реалізації обраної керівництвом стратегія. Той підхід до конкуренції, при якому керівництво допускає передачу корпоративної культури від однієї бізнес-одиниці до іншої, а також не має чітко окресленої політики щодо кожної бізнес-одиниці, підриває конкурентну стратегію як кожної бізнес-одиниці, так і всієї корпорації, і веде до того, що компанія потрапляє в число «забуксувала».
Якщо фірмі вдається домогтися лідерства в мінімізації витрат, залишившись при цьому виробником диференційованого продукту, вона буде щедро винагороджена за свої зусилля: диференціація припускає високу ціну на продукт, а лідерство в області витрат - низькі витрати.
Таким чином, переваги сумуються. Прикладом компанії, якій вдалося домогтися одночасно лідерства в мінімізації витрат та р...
