охоплює всі ті процеси, які пов'язаний з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий зріз включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації. Зокрема, це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.п.
Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як погрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, направлений на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, а також сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища, які застосовуються в стратегічному управлінні.
Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища [8]. Застосовуючи метод SWOT, вдається встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації і зовнішніми загрозами і можливостями.
Можливості 1. 2. 3. ... Загрози 1. 2. 3. ... Сильні сторони 1. 2. 3. ... Поле СІМ Поле СИУ Слабкі сторони 1. 2. 3. ... Поле СЛВ Поле СЛУ Малюнок 2 - Матриця SWOT
На перетині розділів утворюється чотири поля: поле «СІМ» (сила і можливості); полі «СІУ» (сила і загрози); полі «СЛВ» (слабкість і можливості); полі «слу» (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Стосовно тих пар, які були вибрані з поля «СІМ», слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації, для того щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі «СДВ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок з'явилися спробувати подолати наявні, в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі «СІУ» »то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СДУ», організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.
Виробляючи стратегії, потрібно пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може створити у організацій додаткову сильну сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.
1.4 Стратегічний аналіз організації. Основні аспекти реалізації стратегічних напрямків на підприємстві
Стратегічний аналіз організації - аналіз, вироблений у відношенні стратегії організації і шляхів її здійснення [15]. По суті - це спосіб перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу середовища в стратегічний план організації.
Стратегічний аналіз складається з двох етапів:
1. Порівняння намічених фірмою орієнтирів і реальних можливостей, пропонованих середовищем, і аналіз розриву між ними
2. Аналіз можливих варіантів майбутнього фірми, визначення стратегічних альтернатив.
Виходячи із загальної мети розвитку організації, інструментами аналізу стратегій є матриці:
. Матриця Бостонської консультаційної групи;
. Матриця Макензі;
. Комплексний діловий аналіз (ПНМС).
Існують також інші способи стратегічного аналізу бізнес-портфеля фірми, спільною рисою яких є дослідження структур галузей.
Метод, розроблений Бостонської консалтингової групою, був першим і найбільш реально відображає техніку планування портфеля корпорації [10]. Вихідним положенням механізму аналізу в даному випадку є те, що відповідна частка ринку безпосередньо пов'язана з процесом накопичення готівки і прибутку. Фірма, у якої рівень накопичення прибутку і готівки вище, отримує великі переваги на основі кривої досвіду, а, отже, ринкова частка в даному випадку є вирішальним чинником. Графічно модель відбивається у вигляді матриці в якій вертикальна вісь відображає темпи зростання галузі, а горизонтальна відносне поділ ринку (малюнок 3)
Рисунок 3 Матриця БКГ
Підрозділи з відносно високою часткою на ринку і низькими темпами зростання не потребують великих ...
