тегії організації, підрозділи можуть ставити свої власні цілі вище цілей організації;
відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;
різке збільшення обсягу роботи керівника та його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;
надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;
слабка інноваційна і підприємницька реакція організації;
неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;
уповільнення передачі інформації.
Подібні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і рідко міняються завдання і функції. Переваги системи проявляються в організаціях з масовим або крупносерійним виробництвом, що випускають досить обмежену номенклатуру продукції, при цьому діють у стабільному зовнішньому середовищі.
Дивізіональна структура організації виростає з департаментизации, в якій за основу береться якийсь кінцевий результат: продукт, споживач або ринок. Тому дана схема широко використовується в умовах багатопродуктового виробництва або в багатонаціональних компаніях. Вищий рівень в організації централізує планування і розподіл основних ресурсів, приймає стратегічні рішення, в той час як підрозділи приймають оперативні рішення і відповідальні за одержання прибутку.
В якості переваг дивізіональних структур можна назвати:
використання дивізіональних структур дозволяє організації приділяти конкретному продукту, споживачеві або географічного регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невеличка спеціалізована організація, в результаті чого можливе швидше реагувати на зміни у зовнішньому середовищі, адаптуватися до мінливих умов;
цей вид організаційної структури орієнтує на досягнення кінцевого результату діяльності організації (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб конкретного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);
зменшення складності управління, з якою стикаються керуючі вищої ланки; відділення оперативного управління від стратегічного, в результаті чого вище керівництво організації концентрується на стратегічному плануванні та управлінні;
децентралізація прийняття оперативних управлінських рішень, поліпшення комунікацій;
розвиток широти мислення, гнучкості сприйняття і підприємливості керівників відділень (дивізіонів).
У той же час потрібно відзначити ряд недоліків подібних структур:
протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку організації;
утруднення здійснення контролю згори донизу;
можливе обмеження професійного розвитку фахівців підрозділів, оскільки їх колективи не настільки великі, як у випадку застосування лінійно-функціональних структур;
багаторівнева ієрархія в рамках самих дивізіонів, дія всіх недоліків лінійно-функціональних структур;
збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання одних і тих самих функцій у підрозділах і відповідного збільшення чисельності персоналу;
можливість виникнення конфліктів між підрозділами, зокрема в разі дефіциту централізовано розподілених ресурсів.
Певною мірою недоліки дивізіональної схеми вдалося на практиці дозволити з переходом до організацій, побудованим з включенням елементів матричної схеми: управління по проекту, тимчасові цільові групи, постійні комплексні групи.
Матрична департаментізація завжди є комбінацією двох організаційних альтернатив. Основним завданням керівництва в цих умовах ставати підтримка балансу між двома структурами. За такої організаційної структури вертикальний напрямок - управління функціональними і лінійними структурами організації; горизонтальне - управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації.
Переваги матричної структури:
подолання внутрішньоорганізаційні бар'єрів без стримування при цьому розвитку функціональної спеціалізації;
досягнення більшої гнучкості та скоординованості робіт, краще реагування на зміни зовнішнього середовища;
скорочення навантаження на керівників вищої ланки управління шляхом передачі повноважень прийняття рішення на середній рівень при збереженні єдності координації та контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;
отримання високоякісних результатів великим кількістю проектів, програм, продукті...
