в;
інтеграція різних видів діяльності організації в рамках реалізованих проектів, програм.
Розробка матричних структур часто розглядається як досягнення розвитку управлінської теорії, яке насилу реалізується практично. Недоліки матричних структур:
громіздкість і дорожнеча не тільки в період впровадження, але і в експлуатації;
складність структури для практичної реалізації;
наявність труднощі і неясності процесу функціонування;
підрив принципу єдиноначальності, що призводить до конфліктів; в рамках цієї структури породжується двозначність ролі виконавця і його керівників, створюється напруга у відносинах між членами трудового колективу організації;
тенденція до анархії, в умовах її дії нечітко розподілені права і відповідальність між її елементами;
неефективність в кризові періоди;
відсутність повноцінного контролю рівнів управління;
часткове дублювання функцій;
порушення традиційної системи взаємозв'язків між підрозділами.
Такі основні типи організаційних структур. В даний час існує безліч модифікацій, що формуються в процесі адаптації організації до конкретних умов зовнішнього середовища, технології, внутрішнього середовища.
При проектуванні організаційних структур необхідно використовувати системний підхід, який передбачає врахування зовнішніх і внутрішніх факторів оточення організації. Зі зміною стратегії перед організацією виникають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з проектуванням нової організаційної структури. Тому проектування організації має відповідати стратегії, обраної фірмою.
У висновку даної теми в більш стислій формі необхідно зробити висновок що при проектуванні структури організації можливе використання будь-яких структур: лінійно - функціональних, дивізійних, матричних. Перша є найбільш поширеною і дозволяє досить раціонально організовувати діяльність невеликих фірм. У разі розширення виробництва і наявності відокремлених підрозділів рекомендується більш складна дивізіональна структура. Матрична структура доцільна в тому випадку, коли організація займається виконанням різних проектів. Однак цю структуру важко реалізувати на практиці. Таким чином, всі розглянуті моделі мають свої переваги і недоліки, вибір відповідного варіанту повинен здійснюватися на основі аналізу реальних умов функціонування організації.
Будівельна компанія «ЕГО» використовує лінійно - функціональну організаційну структуру, яка часто називається пірамідальної. В організації дана структура характеризується поділом зон відповідальності і єдиноначальністю.
Виконавець підпорядковується і отримує вказівки тільки від одного керівника.
Структурний підрозділ очолює наділений необхідними повноваженнями начальник, він же здійснює одноосібно всі функції управління. Його рішення обов'язкові для виконання співробітниками.
Слід пам'ятати, що реалізовується при цьому принцип єдиноначальності не тільки концентрує всю повноту влади в одних руках, але і накладає персональну відповідальність на керівника (як часто зараз забувають, що влада має на увазі і відповідальність за свої дії!).
Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника. Однак у цьому випадку керівник, одноосібно відповідаючи за всі сторони діяльності колективу, зобов'язаний одна виконувати весь комплекс управлінських робіт і часто відчуває велику інформаційну перевантаження. Якщо виконавців багато і вони виконують роботу різного типу, то управляти ними стає складно. Застосування в нашому випадки лінійної структури виправдано, оскільки фірма представляє з себе невелику дворівневу організацію.
Стосовно до будівельної компанії «ЕГО» переваги і недоліки функціональної структури управління виглядають наступним чином:
ПреімуществаНедостаткі- висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення конкретних функцій- надмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань «своїх» підрозділів- чітка система взаємних зв'язків-труднощі в підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службамі- стандартизація, формалізація і програмування процесів і явищ- поява тенденцій надмірної централізаціі- виключення дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій- тривала процедура прийняття рішень- зменшення потреби у фахівцях широкого профіля- щодо застигла організаційна форма, насилу реагує на зміни-швидкість реакції у відповідь на прямі накази- ясно виражена особиста відповідальність керівника за прийняті рішення
<...
