персоналу організації. Однак для кожної визначеної ситуації існує свій набір прийомів. В обов'язки менеджера входить визначення специфічних особливостей ситуації і застосування відповідних прийомів по нематеріальної мотивації.
1.3 Зарубіжний досвід нематеріальної мотивації персоналу
В організаціях економічно розвинених країн велика увага приділяється нематеріальному стимулюванню.
У великих іноземних виробничих компаніях для керівництва має значення те, наскільки топ-менеджери володіють методами нематеріальної мотивації, оскільки зарплата і соцпакет і так забезпечені на високому рівні.
Досвід управління кадрами корпорації IBM гідний окремого розгляду, оскільки він сильно відрізняється від застосовуваної більшістю інших компаній Заходу кадрової політики. Скоріше це стиль управління, властивий японським фірмам, заснований на Теорії Z [30].
Унікально так само те, який підхід використовує IBM для аналізу та оцінки результатів роботи кожного співробітника.
Відділ кадрів займає у верхньому управлінському ланці IBM, набагато більш важливе місце, ніж такий відділ в інших західних компаніях. Він служить хранителем тих принципів, які для компанії священні і завдяки яким, на думку багатьох, вона й досягла таких успіхів.
Три основних принципи: повага до особистості, гарантована довічна зайнятість, єдиний статус працівників.
Первинним елементом управлінської структури IBM є відносини між керівником і підлеглим. Вони контролюються спеціально створеним інститутом - системою атестацій і співбесід (САС) [29. С. 174].
Ключовий принцип нематеріальної мотивації IBM - гарантована довічна зайнятість. В результаті виникає необхідність регулярної перепідготовки кадрів і зміни ними видів діяльності, при цьому відділ кадрів виступає в ролі опікуна і зобов'язаний зробити все необхідне, щоб працівники реалізували свій потенціал.
Невід'ємними правами працівників компанії є також рівні можливості - єдиний статус. Хоча в IBM зайнята велика кількість тимчасових співробітників, що працюють за контрактом і до них ставлення компанії інше.
Найбільш потужним інструментом мотивації IBM є опитування громадської думки, які проводяться раз на два роки. Це анонімні і добровільні опитування, що охоплюють майже всіх співробітників IBM. За результатами цих опитувань кожен керівник готує план дій щодо усунення виявлених недоліків і погоджує його зі своїми підлеглими. Подібна практика - унікальна знахідка IBM і може бути запозичена іншими компаніями.
Для багатьох компаній повага до особистості - лише помітний гасло, але для IBM - основа її успіхів.
Під повагою до особистості розуміється передусім максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навичок, творчих здібностей та вміння знайти себе в новій обстановці, заохочення досягнень співробітників і їхнього особистого внеску, створення можливостей для творчого зростання, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий, захист прав і достоїнств , гарантія особистої захищеності.
Це не просто умови гарної роботи, це можливість більш повної самореалізації, це ті чинники, завдяки яким IBM вдається досягти високопродуктивної праці, а значить і високих прибутків компанії.
Згідно Теорії-Z raquo ;, подібні переконання є першим щаблем до завоювання довіри людей, настільки необхідної для досягнення компанією успіху. Це означає необхідність їх пропаганди і доведення до кожного працівника, необхідність зробити їх надбанням суспільної свідомості [29].
Головна роль у проведенні мотивації приділяється керівникам. Це пояснює їх високу частку в загальній чисельності зайнятих.
Діяльність кожного співробітника оцінюється за п'ятибальною шкалою. Найвища оцінка - 1 raquo ;. Получивший одиницю повинен бути негайно підвищений. Більшість працівників потрапляє в групу з оцінками 2 і 3 .
Для отримали 5 raquo ;, тобто незадовільно керівник визначає короткострокові цілі і атестує їх ще мінімум два рази. У разі повторення цього результату працівник може бути звільнений.
САС - процес, який гарантує справедливу оцінку праці. Несправедлива оцінка виключається, оскільки керівник, виставляючи оцінку, повинен отримати згоду на неї свого керівника і самого підлеглого. Тому він повинен бути готовий до справедливого обґрунтуванню свого рішення [18].
Завдяки САС працівник точно знає, чого вона варта. Він розраховує на справедливе до себе відношення і його отримує.
У практиці американських фірм Форд raquo ;, Дженерал Моторс та...
